Podcast # 325: Klusā vadībā

{h1}


Kad mēs domājam par labu vadītāju, mēs bieži domājam, ka mums ir jābūt drosmīgiem, redzīgiem, riskantiem, piemēram, Vinstons Čērčils, Teodors Rūzvelts vai Stīvs Džobs.

Bet mans šodienas viesis apgalvo, ka lielāko daļu ikdienas darba, kas liek pasaulei darboties, veic cilvēki, kuri stāv ārpus uzmanības centra un vada ar mierīgu pārliecību. Viņu sauc Džozefs Badaracco, un viņš ir grāmatas autors Klusā vadīšana: netradicionāls ceļvedis pareizas darbības veikšanai. Šodien šovā Džo un es apspriežam varonīgo vadības arhetipu, kāpēc vairums līderības attīstības grāmatu un kursu ir koncentrēti uz to un kāpēc varonīgā vadība faktiski var traucēt organizācijas panākumiem. Pēc tam viņš dalās ar klusa līdera īpašībām un to, kāpēc viņi bieži vien ir efektīvāki nekā varonīgi līderi, veicot darbus organizācijā. Mēs beidzam sarunu, izpētot aristoteliešu pieeju vadībai, kuru izmanto lielākā daļa kluso vadītāju, un kā jūs varat sākt tos pašus principus izmantot šodien savā darbā, sabiedrībā un ģimenē.


Rādīt svarīgākos

  • Kāpēc mēs redzam līderus kā varonīgus, tiešā tipa cilvēkus?
  • Kā varonīgā vadība var traucēt progresam?
  • Cik klusi vadītāji atšķiras no varonīgiem līderiem
  • Scenāriji, kuros klusa vadība ir labāks modelis, un otrādi
  • Pragmatiskā reālisma nozīme vadībā un kā šo prasmi veidot
  • Kā palikt reālistiskam, neiekrītot cinismā
  • Mīts par kluso līderu eņģeļu motīviem un to, kāpēc ir pareizi būt savtīgam ar savu karjeru
  • Kāpēc ir svarīgi uzlabot savas vadības prasmes - tas ir, klusu - prasmi
  • Linkolna radošais politiskais manevrs, kas parādīja klusu vadību
  • Kāpēc visiem jāzina kompromisu vērtība un kā to izdarīt?
  • Noteikumu pieliekšanas un elastības loma vadībā
  • Vadības 3 klusie tikumi

Resursi / Cilvēki / Raksti, kas pieminēti Podcast

Klusi vadot, Džozefa Badarabokas grāmatas vāks.

Vada klusi ir viena no praktiskākajām un niansētākajām grāmatām par līderību, ko esmu lasījis. Esmu piemērojis vairākus grāmatas principus savā dzīvē un redzējis tūlītējus rezultātus.


Klausieties Podcast! (Un neaizmirstiet atstāt mums atsauksmi!)

Pieejams iTunes.



Pieejams ar izšuvēju.


Soundcloud logotips.

Kabatas raidījumi.


Google play podcast.

Klausieties epizodi uz atsevišķas lapas.


Lejupielādējiet šo epizodi.

Abonējiet aplādi izvēlētajā multivides atskaņotājā.


Podcast sponsori

Veikals 'Man of Manliness'. Apskatiet mūsu jaunos produktus un izrakstoties, izmantojot “AOMPODCAST”, ņemiet 10% atlaidi pirmajam pasūtījumam.

Pareiza auduma. Pārtrauciet valkāt kreklus, kas neder. Sāciet izskatīties vislabāk ar pielāgotu kreklu. Apmeklējiet vietni propercloth.com/MANLINESS un ievadiet dāvanu kodu MANLINESS, lai ietaupītu 20 USD par savu pirmo kreklu.

SimpliSafe. Viedāks veids, kā aizsargāt savu māju. Nav ilgtermiņa līgumu, bezvadu un pārnēsājami, un tikai 15 USD mēnesī. Kad dodaties uz, saņemiet 100 USD no īpašās Safeguard paketes SimpliSafe.com/listen.

Izlasiet stenogrammu

Brets Makkejs: Laipni lūdzam citā izdevumā The Art of Manliness. Pagājušajā nedēļā es saaukstējos, un es zaudēju balsi uz visu dienu, un tā vienkārši atgriežas, tāpēc, ja ievadā izklausos nedaudz raupja, tāpēc. Izrāde ir jāturpina, tāpēc mēs to darīsim.

Kad mēs domājam par labu vadītāju, mēs bieži domājam, ka mums ir jābūt drosmīgiem, redzīgiem, ar risku saistošiem līderiem, piemēram, Vinstons Čērčils, Teodors Rūzvelts vai pat Stīvs Džobs.

Bet mans šodienas viesis apgalvo, ka lielāko daļu ikdienas darba, kas liek pasaulei darboties, veic cilvēki, kuri stāv ārpus uzmanības centra un vada ar gliemežīgu pārliecību. Viņu sauc Džozefs Badaracco, un viņš ir grāmatas Leading Quietly: Unorthodox Guide to Doing the Right Thing autors. Šodien šovā Džo un es apspriežam varonīgo vadības arhetipu, kāpēc vairums līderības attīstības grāmatu un kursu ir koncentrēti uz to un kāpēc varonīgā vadība faktiski var traucēt organizācijas panākumiem. Pēc tam viņš dalās ar klusa līdera īpašībām un to, kāpēc viņi bieži vien ir efektīvāki nekā varonīgi līderi, veicot darbus organizācijā. Mēs beidzam sarunu, izpētot aristoteliešu pieeju vadībai, kuru izmanto lielākā daļa kluso vadītāju, un kā jūs varat sākt tos pašus principus izmantot šodien savā darbā, sabiedrībā un ģimenē.

Pēc izrādes beigām skatiet izrādes piezīmes vietnē aom.is/quietleadership.

Džozefs Badarabo, laipni lūdzam izstādē.

Džo badarabo: Prieks būt šeit.

Brets Makkejs: Nu, jūs uzrakstījāt grāmatu, kas man ļoti patika, un tās nosaukumu, tāpēc, ka es to lasīju, nosaukums mani ļoti ieinteresēja. Tas vada klusi. Iemesls, kāpēc tas mani ieinteresēja, bieži vien, domājot par vadību, bieži domājam par varoņu līderi, piemēram, Teodoru Rūzveltu vai Vinstonu Čērčilu. Ļoti pārliecinošs, ļoti sabiedrības acu priekšā. Pirms mēs sākam vadīt klusu, kāpēc man ir tāds priekšstats par vadību kā priekšā un centrā.

Džo badarabo: Protams. Es domāju, ka jūs, iespējams, to ieguvāt skolā, jo uzzinājāt par varoņiem un jums vajadzēja mācīties un uzzināt par varoņu varoņiem, jo ​​viņi ir mainījuši mūsu pasauli. Viņi var mūs iedvesmot. Iespējams, jūs esat saņēmis to pašu vēstījumu par varonīgiem līderiem arī no saviem vecākiem, un es pat esmu spekulējis, ka ir kāds evolucionārs instinkts, kas mums visiem ir kopīgs, lai sekotu spēcīgajam cilvēkam. Tātad dažu šo spēku saplūšana liek mums visiem domāt par varoņiem, kad dzirdam vārdu “vadītājs”.

Brets Makkejs: Kā jūs domājat, kā varonīga vadība bieži var traucēt progresam? Kā varonīgi līderi var kavēt viņu vadīto personu panākumus?

Džo badarabo: Tie var novest cilvēkus nepareizā virzienā. Viņi uzņemas lielu atbildību uz saviem pleciem, un, ja viņi ir kļūdaini, ja kļūdās, tas nopietni ietekmē kustību vai organizāciju neatkarīgi no tā, ko viņi vada. Ir daži varonīgi līderi, kuri labi spēj sākt darbu, labi iedvesmojošās sarunās, bet īsti nespēj sekot līdzi izpildei un detaļām, kas bieži vien ir absolūti kritiski un tāpēc viņu iesāktais nekad nekad nekur nepazūd. Varonība nav viegla, un tas ir vēl viens iemesls, kāpēc mums vajadzētu uzzināt un apbrīnot varonīgos līderus, kuri patiešām mums visiem ir devuši lielas pārmaiņas.

Brets Makkejs: Kā jūs paklupāt, vai varbūt jūs neuzķērāties pie šīs idejas, bet šī klusā vadītāja idejas? Kas jūs ieinteresēja izpētīt, kā viņi tuvojas vadībai?

Džo badarabo: Nu, es domāju, ka pats sākums manā galvā salīdzināja vēsturisko modeli, par kuru mēs tikko runājām, un to, ka, strādājot agrāk savas karjeras laikā Pricewaterhouse, tagad PricewaterhouseCoopers, novērojot, kā Hārvardas biznesa skola un Hārvardas universitāte strādāju, rakstīju gadījumu izpēti, mācīju vadītājus, es tikai reti sastapos ar cilvēkiem, kas der varoņa modelim. Mans jautājums, kad es sāku pētījumu, bija “Kāds vēl ir modelis vai pieejas”, un tāpēc es savācos, es domāju, ka galu galā varbūt 150 gadījumu pētījumi par vīriešiem un sievietēm dažādos līmeņos vai organizācijā, tātad tieši no komandas vadības līdz vadītājam, kurš saskāros ar smagiem izaicinājumiem, un es tos sakārtoju trīs kategorijās: cilvēki, kuriem, šķiet, ir veicies labi, cilvēkiem, kuriem šķiet, ka diezgan labi nav veicies, un veida drūmiem gadījumiem.

Tad es meklēju modeļus starp cilvēkiem, kuriem veicās labi, un tieši to darot, parādījās šis otrais modelis. Nezinu, šķita, ka klusie vadītāji ir īstais nosaukums, un manam izdevējam tas patika. Tāpēc tas nonāca grāmatas titullapā.

Brets Makkejs: Kas atšķir klusu vadību no varonīgāka vadības arhetipa?

Džo badarabo: Nu, būtībā mierīga vadīšana bija patiešām labs tituls, jo tas aptver būtību, kas šos cilvēkus atbaida. Viņi patiešām vada tādā nozīmē, ka organizācija vai neliela pasaules daļa ir atšķirīga un labāka, jo viņi tur ir bijuši. Tas notiek ne tikai tāpēc, ka kāds tur bija. Tas ir tāpēc, ka kāds konkrēts cilvēks tur darīja vai nedarīja noteiktas lietas. Viņi nav paveikuši to, ko ir paveikuši paši. Viņi ir strādājuši ar citiem cilvēkiem un ar viņu starpniecību, lai panāktu pārmaiņas. Tāpēc es domāju, ka tā būtībā ir vadība. Jūs to varat saukt par vadības vadību. Jūs varat par to debatēt uz visiem laikiem, taču viņi ir kaut ko mainījuši, strādājot kopā ar citiem cilvēkiem un izmantojot kaut ko svarīgu.

Tomēr, ja jūs būtu muša pie sienas vai varbūt kāds, kas strādā organizācijā, jūs, iespējams, nezināt par visu, ko viņi dara. Iespējams, ka indivīds pat nesaņem pilnu nopelnu par paveikto, jo ir strādājis aizkulisēs, pacietīgi, dažreiz netieši, dažreiz politiski - apbrīnojami, bieži strādājot ar citiem, nevis liekot sevi priekšā, lai iegūtu darbu izdarīts. Tāpēc ir daudz šo dažādu kluso taktiku, un tas ir veids, kas nosaka kluso vadītāju, un tas, kā viņi dara to, ko viņi dara.

Brets Makkejs: Vai ir situācijas, kad klusa vadība ir efektīvāka nekā teikt varonīgais vadības modelis un otrādi? Vai ir gadījumi, kad varonīgais vadības modelis ir efektīvāks nekā klusais vadības modelis?

Džo badarabo: Nu, ļaujiet man sākt ar otro daļu par varonīgo daļu. Manuprāt, ir kļūda uzskatīt, ka varonīgu vadību krīzes brīžos vislabāk atstāt politiskām kustībām, baznīcām un lielām organizācijām. Ir reizes organizācijās, jūs zināt, jūs esat sapulcē un lietas virzās virzienā, kurā jūs esat diezgan pārliecināts, ka esat nepareizi. Priekšnieks var virzīt lietas šajos virzienos, un var būt grūti pielikt roku un kaut ko pateikt, uzņemties citus, izcelties no grupas. Izlies nagla ir tā, kas tiek nocelta. Ir grūti uzņemties priekšnieku. Labi? Tam nepieciešama drosme, un es nevēlos cilvēkus, kuri to dara, nostādīt vienā līmenī ar, kā jūs minējāt, Tediju Rūzveltu, Nelsonu Mandelu un citiem. Tas būtu nepieklājīgi, taču ir nepieciešama zināma drosme, lai virzītos uz priekšu un darītu to, kas ir pareizi, un jūs riskējat, un tas jums var kaut ko maksāt.

Tāpēc ir ikdienas varonība. Jūs to redzat kopā ar ugunsdzēsējiem. Jūs lasāt par to kopā ar policistiem vai pat parastajiem pilsoņiem, kuri steidzas bīstamās situācijās un kaut ko dara. Mums visiem reizēm var būt iespējas kaut ko darīt, kas ir vismaz nedaudz varonīgs. Tas nozīmē, ka es domāju, ka, lai atbildētu uz jūsu pamatjautājumu, lielākā daļa situāciju prasa klusu vadību.

Dažos gadījumos ir skaidrs, kas jādara vai nu stratēģiski, vai juridiski, vai ētiski. Lai izdarītu to, kas ir uz reklāmas stenda, nav vajadzīga nekāda veida vadība, un visi atzīst, ka mums tas jādara, bet grūtās situācijās, kur ir daudz neskaidrību, kur politika ir sarežģīta, bieži vien ir tehniskas sarežģītības, kas nav visi patiešām saprot, tad ir svarīgi pārvietoties klusi. Es vēlētos piebilst, ka es domāju, ka ik pēc pieciem vai 10 gadiem pasaule virzās tālāk tajā virzienā, kurā ir lielāka nenoteiktība un visu veidu tehniskā sarežģītība. Es domāju, ka šajās situācijās jums ir jākustas lēnām, pacietīgi un piesardzīgi. Aptuveni runājot, tā ir klusa vadība.

Brets Makkejs: Man patīk, kā jūs grāmatā runājāt, ka klusie līderi bieži strādā pie sīkumiem fonā, taču šīs mazās lietas patiesībā nav maz. Tās ir lietas, kas liek visam darboties.

Džo badarabo: Tā ir klišeja, taču taisnība, ka mēs dzīvojam šajā savstarpēji atkarīgajā pasaulē. Tas attiecas uz attiecībām un organizācijām. Tas attiecas uz datorsistēmām. Tas attiecas uz bioķīmiskajām sistēmām. Jums ir jāsakārto daudzas mazas lietas, pretējā gadījumā lielas lietas var viegli noiet greizi. Nu, citāts, kas man grāmatā ļoti patīk, ir no puiša Brūsa Bartona, kurš lielākoties nav zināms, taču pagājušā gadsimta sākumā viņš veiksmīgi kandidēja uz Kongresu. Viņš uzrakstīja vairākas ļoti veiksmīgas reliģiskās brošūras. Viņš pavadīja lielāko savas karjeras daļu, veidojot lielu reklāmas aģentūru, un viņš teica, ka, ņemot vērā dzīves nenoteiktību, jūs vienkārši nezināt, viņš teica, vai viņš pieskārienu plecam vai lielo centu kioskā, kā viņš pats to izteicās. var nebūt patiešām lielas sekas. Tāpēc ideja, ka jūs esat sava veida atvaļinājumā, līdz pasaule jums izvirza kādu lielu problēmu, kurā jūs varat būt varonis, es domāju, ka tā īsti netiek pastiprināta. Ir daudz mazu un vidēju lietu. Viņi uzņemas klusu vadību. Viņi pieliek pūles. Viņi ņem pacietību. Strādājiet ar viņiem un mēģiniet panākt to pareizību. Tas ir viens no grāmatas vēstījumiem.

Brets Makkejs: Viena no lietām, par kuru jūs strīdaties grāmatā, ir tāda, ka kluss vadītājs ir kā pragmatisks reālists. Es bieži domāju, ka varonīgie līderi bieži vien ir lieliski, lai formulētu redzējumu un ļautu cilvēkiem uzzināt par šo redzējumu un iedvesmotu cilvēkus, savukārt klusie līderi tur skatās, labi, ko mēs patiesībā varētu darīt? Ko līderi var darīt, lai pilnveidotu savu uztveri, lai viņiem būtu precīzs priekšstats par to, kas patiesībā notiek situācijā, ar kuru viņi saskaras?

Džo badarabo: Es domāju, ka būtiskākais ir kaut kā iedomāties, ka viņi staigā pa sava veida mīnu lauku, un es nedomāju mudināt uz pārmērīgu piesardzību vai paranoju, bet, pirms viņi rīkojas, pajautājiet sev: “Kas, iespējams, to atbalstīs? Kurš, iespējams, iebildīs? Kas mēs varētu to atbalstīt, ja mēs pareizi rīkotos un pārliecinātu viņus? ” Ja paskatās uz cilvēkiem, kuri, iespējams, iebilst pret kaut ko notiekošo, cik liela viņiem ir ietekme? Cik neatlaidīgi viņi būs opozīcijā? Tās ir prasmes, kuras mēs bieži saistām ar politiķiem, un tas ir sava veida negatīvs viedoklis par politiķiem, salīdzinot ar tiem, no kuriem mēs veidojam varoņus vai kuri ir patiesi varoņi, taču ir daudz sarežģījumu, daudz politikas un daudz spēka, ko var kavēt darbu veikšanu. Es teiktu, ka skaties uz to ļoti skaidri.

Otra lieta, ko es teiktu, ir pat visu politikas nostādīšana malā, jums jājautā sev, jums ir jāizmanto iztēle ļoti praktiskā veidā un jāsaka, vai jums ir plāns, kuram ir labas iespējas strādāt ? Ja tā nav, kāds ir rezerves kopija?

Viens no slavenākajiem profesoriem HBS vēsturē bija cilvēks ar nosaukumu Ģenerālis Žoržs Doriots. Pēc dzimšanas viņš bija francūzis, viņš ieradās šajā valstī, Otrā pasaules kara laikā viņš bija ļoti svarīgs, strādājot ASV, vadot milzīgo piegādes ķēdi, kas piegādāja karaspēku Āzijā un Eiropā. Tad viņš turpināja dibināt pirmās patiešām nozīmīgās valsts finansētās riska kapitāla firmas. Šis puisis bija patiešām svarīgs, un viņa padomus vadītājiem ir citējuši daudzi viņa bijušie studenti. Viņš teica, ka, ja jums ir rīcības plāns, un tas ir A stratēģijai un B izpildei, un jums ir vēl viens plāns, kas saņem B stratēģijai un A izpildei, viņš teica, ka vienmēr izvēlieties otro plānu, kuru jūs varat izpildīt.

Tā ir šī pragmatiskā reālisma otrā daļa. Pat ja jūs pārvarat politiskos šķēršļus, vai jūs tiešām to varat redzēt, un, kā jau es teicu, vai jums ir dublējums?

Brets Makkejs: Man tas patīk. Kā klusais līderis paliek reālistisks, nekļūstot cinisks un neķītrs? Jo es zinu, ka no savas pieredzes varu tajā iekrist. Es esmu līdzīgs: 'Es šeit vienkārši esmu īsts', bet tad es redzu, ka patiesībā esmu cinisks.

Džo badarabo: Jā. Es domāju, ka jums patiešām ir jāieskatās spogulī, un jums ir jāaplūko jūsu motīvi. Es domāju, ka ideālā gadījumā jūs atradīsit pilnu motīvu kopumu. Citiem vārdiem sakot, jūs atradīsit sevis interesējošus motīvus, piemēram, man labāk izdotos, nevis izgāzties, es gribētu tikt paaugstināts amatā, es gribētu saņemt prēmiju, es gribētu, lai par mani teiktu labas lietas organizācijas iekšienē. Es domāju, ka cilvēki, kuri rīkojas savu interešu dēļ, rīkojas diezgan svarīga un spēcīga motīva dēļ, un tas viņus uztur motivāciju, kad viss kļūst sarežģīts. Bet, ja tie ir jūsu vienīgie motīvi, tad es domāju, ka jūs esat pakļauti riskam par tādu lietu, par kuru jūs uztraucāties, Brett, un jums jāsaka: 'Pagaidiet minūti. Vai es to daru arī kāda lielāka mērķa vai lielāka mērķa dēļ, kas ir svarīgs organizācijai, svarīgs manai komandai, varbūt svarīgs dažiem cilvēkiem organizācijā? '

Citāts, kas man ļoti patīk, ir senā ebreju filozofa un teologa Hailela Vecākā teiktais, un daudzi cilvēki, kas klausās, esmu pārliecināts, ka to ir dzirdējuši: “Ja es esmu tikai sevis dēļ, kas es esmu? Un, ja es neesmu par sevi, kurš man būs priekšā? ” Tātad jums ir jābūt kaut kam lielākam par sevi, bet jums jārūpējas arī par sevi. Tas, manuprāt, ir svarīgs.

Brets Makkejs: Runājot par motivāciju, es domāju, ka tas bija patiešām interesanti, kad jūs izpētījāt klusa līdera motīvus, jo bieži es domāju, ka varonīgie līderi tur tiek izlikti kā līdzīgi, viņi ir tikai šie altruistiskie indivīdi, kuri tikai tiecas pēc lielāka labuma, bet jūs sniedziet šo gadījumu izpēti par šiem klusajiem līderiem, kuri domāja arī par savu karjeru. Viņi pieņemtu smagus lēmumus, kas varētu ietekmēt viņu karjeru, un viņi cenšas orientēties lēmumā, kas viņiem ir devis labu rezultātu, vienlaikus aizsargājot sevi. Daži cilvēki teiktu: 'Nu, tas ir kaut kas pievilcīgs, makjavelli.' Kāda ir jūsu atbilde uz to?

Džo badarabo: Mana atbilde ir tāda, ka tā darbojas pasaule un tāda ir cilvēka daba. Ja mēs tikai gaidītu, līdz cilvēki ar eņģeļu motīviem, kas bija tīri par 99,9%, rīkojās un darīja to, kas vajadzīgs, mēs gaidītu ļoti daudz laika, ilgu laiku, un daudz kas nekad nenotiktu. Ir sava veida biogrāfija, kuru jūs lasījāt par izciliem vadītājiem, kas ir sava veida gotcha stāsts. Tajā teikts, ka viņi izskatās lieliski, bet patiesībā viņu motīvi bija sarežģīti, un viņiem bija problēmas ar vecākiem utt., Un viņi nokārtoja rādītājus utt. Mans viedoklis par to, iespējams, ir taisnība, ka cilvēka motivācija parasti ir patiešām sarežģīta. Es to nedomāju skarbā vai augstprātīgā veidā, bet es tikai saku, atveriet acis. Paskaties, kas cilvēkiem liek ķeksēt. Tas parasti ir motīvu apvienojums, bieži vien ļoti dziļš, bieži pat nav līdz galam izprasts, bet tas man patīk, manuprāt, šajā dziļajā Hillela Vecākā novērojumā.

Brets Makkejs: Jā. Tas, kas man patika šajos patiešām sarežģītajos, bieži vien līdzīgos ētikas dilemmos, ar kuriem saskārās daži no šiem klusajiem līderiem, ir tas, ka viņi vienkārši nedomāja par sava lēmuma tūlītējām sekām. Viņi domāja kā trešais, ceturtais līmenis. Tāpat kā tas varētu ietekmēt lietas gadu gaitā? Ja jums ir šāda ilgtermiņa pieeja, tas bieži liek darīt lietas, kas īstermiņā varētu šķist cilvēkiem, kas skatās no ārpuses, labi, varbūt tas nav ētiski. Bet, ja paskatās uz to ilgtermiņā, saproti, ka tas bija labākais, ko viņi varēja darīt.

Džo badarabo: Jā. Es domāju, ka viens no kluso līderu raksturošanas veidiem ir tas, ka viņi ir ļoti vadītāji. Protams, ir vecā klišeja, kas man patiešām nepatīk, kas saka, ka vadītāji rīkojas pareizi, bet vadītāji - pareizi. Tas it kā saka, ka vadītāji ir sava veida otrās šķiras pilsoņi, kuri veic budžetu un izsūta piezīmes un visu pārējo, bet sarežģītajā pasaulē patiešām ir svarīgi rīkoties pareizi, pieņemot lēmumu un pēc tam izpildot lēmumu.

Patiesībā es domāju, ka varbūt kāds ir uzrakstījis grāmatu, kuru es tikko aprakstīšu. Es labprāt izlasītu vienu. Es pats neplānoju to rakstīt, jo man nav fona, bet es domāju, ka būtu aizraujoši redzēt pētījumu par lielajiem līderiem un apskatīt, ko viņi darīja, kad viņi nesniedza lieliskas runas un augšā uz pjedestāla un vadot karaspēku un visus pārējos.

Martins Luters Kings ir slavens ar runu “Man ir sapnis”, ko viņš teica gājiena beigās Vašingtonā, bet pirms tam viņš pavadīja apmēram divas nedēļas, cenšoties panākt, lai sešas vai septiņas dažādas pilsonisko tiesību grupas piekristu gājienu uz Vašingtonu un vienoties, kā tas tiks strukturēts, un kurš runās, kur un pārējos. Viņam ilgu laiku bija uzlikta vadītāja cepure, tikai mēģinot paveikt lietas. Tas, par ko mēs zinām, ir rosinošās varonīgās iedvesmojošās sarunas, bet tas bija sava veida kūka glazūra.

Brets Makkejs: Jā. Tas nes interesantus punktus. Tātad tad ir iespējams būt gan varonīgam, gan klusam vadītājam?

Džo badarabo: Manuprāt, gandrīz visi lielie līderi ir bijuši arī klusie vadītāji, vadītāju vadītāji. Jūs zināt, ka daudzos gadījumos šie vīrieši un sievietes mobilizēja grupu, piemēram, ja domājat par pilsoņu tiesību līderiem, lai cīnītos pret iestādi. Tas nav viegli. Tas prasa daudz pārvaldības, jo jums nav tādu pašu resursu kā iestādei, jums nav hierarhijas, jums nav attiecību. Jums jāpanāk, lai cilvēki strādā kopā, cilvēki ar daudz dažādu izcelsmi. Jums ir daži cilvēki, kuri patiešām ir apņēmušies sasniegt lietu, kas ir lieliski, bet dažreiz viņi ir tik apņēmības pilni, ka nedaudz nekontrolē un faktiski var mazināt cēloni. Jums jāpanāk, lai visi šie ļaudis strādātu kopā, un tam ir vajadzīga reāla vadība, sarunas, politiskā vadība un vadības talants.

Brets Makkejs: Vēl viens klusas vadības attīstības aspekts ir pietiekami laba meklēšana. Es domāju, ka vēl viens varonīgas vadības aspekts ir tas, ka līderi rīkojas pareizi. Dažreiz jūs rīkojaties pareizi neatkarīgi no tā, pat ja tas nozīmē, ka neko nedarāt, jo neesat gatavs kompromisiem.

Kā jūs kā klusais vadītājs virzāties tajā pasaulē, kur mēģināt panākt kompromisus, kad cilvēki nevēlas kompromisus? Viņi nav gatavi samierināties ar pietiekami labu, kā jūs kā klusa vadītāja virzāt cilvēkus šajā virzienā?

Džo badarabo: Dažreiz instinkts, kas saka, ka nenokārtosimies, ir skaņas instinkts. Dažreiz aiz tā slēpjas intuīcija, ka, ja mēs esam radoši, ja pavadām nedaudz vairāk laika, ja izmantojam iztēli, tas nav tikai A, B vai C. gadījums. Tur ir vēl viena iespēja. Lai to pilnveidotu, būs vajadzīgs zināms darbs, vajadzīga fantāzija, taču mums patiešām vajadzētu ieguldīt. Es domāju, ka pirms jūs apmaksājat pus klaipu, sadaliet starpību, neatkarīgi no tā, kādu klišeju vēlaties izmantot, tās ir labas klišejas, jo dažreiz jūs to galu galā darāt, jums vajadzētu pārliecināties, ka jūs neesat atstājis nevienu radošu iespēju tabula.

Ļoti slavens piemērs, kuru es bieži izmantoju nodarbībās, ir saistīts ar Abrahamu Linkolnu 1850. gadu beigās. Viņš kandidēja uz prezidenta amatu. Lielais jautājums valstī bija verdzība un īpaši verdzība jaunajās Ziemeļrietumu teritorijās, kuras kļuva par Indiānu un Ohaio. Ja Linkolns šajos apgabalos atbalstītu verdzību, ziemeļos viņš zaudētu lielu atbalstu. Ja viņš tam iebilstu, viņš zaudētu lielu atbalstu pierobežas štatos, kas viņam jāievēl. Tātad ko tu dari?

Mūsdienās daudzi politiķi vienkārši izdotu kaut kādu mīkstu paziņojumu. Linkolns teica sekojošo. Viņš teica, ka viņš iebilst pret verdzības paplašināšanu, jo tas būtu slikti tam, ko viņš sauca par brīviem baltiem vīriešiem, kuri imigrētu uz šīm teritorijām un iegūtu 40 hektārus un veidotu dzīvi sev un savām ģimenēm. Viņš teica, ka ir netaisnīgi likt viņiem konkurēt ar plantāciju lauksaimniecību. Tas bija diezgan interesanti. Viņš izvairījās nostāties par fundamentālo morālo jautājumu, bet tā vietā atrada radošu veidu, kā iestāties pret verdzību un veidot koalīciju, lai viņu atbalstītu un pretotos verdzībai šajās jomās. Jūs varat teikt: 'Nu, tas nebija varonīgi, un tas bija nedaudz vēlams,' bet neapšaubāmi, ja viņš neizdomātu šo radošo pieeju, viņa vārds šodien varētu nebūt zināms, valsts varētu būt sadalījusies divos vai vairākos gabalos pēc pilsoņu kara, nav emancipācijas pasludināšanas, un vēsture būtu kardināli atšķirīga. Bet radās radošs kompromiss, ko šis ārkārtīgi prātīgais vīrietis salika kopā un paspēja izpildīt.

Brets Makkejs: Es domāju, ka es mīlu šo stāstu, bet es domāju, ka līdzīgi daudziem cilvēkiem, kas man klausījās, tas izklausās lieliski, bet kā jūs to nododat? Jūs veicat kompromisu īstermiņā, lai varētu sasniegt kādu ilgtermiņa mērķi? Man šķiet, ka mums tagad ir šī kultūra, kur ir tā, it kā jūs kompromitētu, ka esat vājš, jūs piekāpjat, un nav jāņem vērā tas, kas notiks pēc pieciem gadiem un pēc 10 gadiem utt.

Džo badarabo: Nu, šeit es domāju, ka vadītāja pieeja var būt noderīga. Ja jūs sakāt grupai: 'Tas ir labākais, ko mēs varam darīt. Mums ir jāpanāk kompromiss. Es zinu, ka esat vīlies, ”jums jāspēj apgalvot, ka tas ir labākais, ko jūs varat darīt, un tas nozīmē faktu apkopošanu. Tas var nozīmēt datu apkopošanu. Tas var nozīmēt viņiem parādīt, ka jūs patiešām sadedzinājāt pusnakts eļļu, mēģinot atrast alternatīvas. Tas var nozīmēt, ka jūs apskatījāt dažas alternatīvas un nolēmāt, ka tās nedarbosies, vai arī tās bija pārāk riskantas. Ko es domāju ar vadību, jums ir jāpierāda lieta.

Tad tam ir arī personisks elements. Tagad jums ir jāspēj panākt lietu pārliecinoši un paskatīties cilvēkiem acīs un teikt: 'Es tiešām darīju visu iespējamo, un tāpēc mēs to darīsim.' Tas bieži notiek atlaišanas gadījumā, kas atlaistajiem cilvēkiem ir ļoti sāpīgi. Arī dažos veidos grūts cilvēkiem, kuri veic atlaišanu. Viņi parasti saka, ka tā ir vissmagākā lieta, ko viņi dara kā vadītāji vai vadītāji. Pirms paskatāties uz cilvēku grupu un sakāt: “Piedod, bet mēs atņemam tavus darbus.”, Jums ir jābūt pārliecinātiem un pārliecinošiem, ka jūs patiešām darījāt visu iespējamo. Tas ir smags vadības darbs. Tas nav kaut kas tāds, kas nāk no varoņu līderu grāmatas.

Brets Makkejs: Jūs arī apspriedāt savā grāmatā, un tas var arī uzvilkt uzacis cilvēkiem, kuri klausās, ka klusas vadības elements ir noteikumu pieliekšana. Kā likumu pieliekšanu var veikt ētiski tādā veidā, kas var virzīties uz priekšu klusa līdera lielā mērķa sasniegšanā?

Džo badarabo: Pirmkārt, lai būtu skaidrs, ir daži noteikumi, ko sauc par melno burtu likumiem un kuru interpretācija ir nepārprotami skaidra, piemēram, ap iekšējās informācijas tirgotāju. Es ne uz mirkli nesaku, ka jums vajadzētu saliekt šos noteikumus. Patiesībā es domāju, ka jums pat vajadzētu izvairīties no pelēkās zonas ap šiem noteikumiem, jo, ja jūs vadāt organizāciju vai organizācijas daļu un veicat gudru manevrēšanu pelēkajā zonā, cenšoties panākt atbilstību likumam, bet nešķērsojiet to, varbūt jums izdosies. Jūs varat klīst pa kaut ko nelegālu, un daži cilvēki jūsu organizācijā, kas jūs vēro un vēro jūsu piemēru, var nebūt tik kvalificēti kā jūs, un viņi var darīt kaut ko tādu, kas pārkāpj likumu, un jums ir liela problēma. Ir dažas reālas spilgtas līnijas, kuras labāk nepārkāpt.

Bet jūs zināt, ka ir daudz citu likumu, noteikumu, vadlīniju, kas jāinterpretē konkrētās situācijās. Bieži vien tie tika rakstīti citām situācijām, nevis tām, ar kurām jums gadās saskarties. Un tāpēc es teiktu, ka meklējat nelielu elastību, nevis vienkārši saku: “Gee, likums vai regula absolūti to saka. Tas mums ir jādara. ” Es domāju, ka tas faktiski var būt policists. Tagad sakiet: 'Nu, atvainojiet, mēs neko nevaram izdarīt, jo tā ir teikts regulā.' Es gribētu meklēt nelielu elastību. Es, protams, runātu ar zinošiem cilvēkiem, kas strādā likumdošanā, pieredzējušiem augstākā līmeņa vadītājiem, mentoru, ja jums ir, un saku: “Paskaties. Es domāju, ka tas vienkārši mūs pārāk stipri grūž nepareizajā virzienā. ” Jūs vēlaties būt publisks un nedaudz pārredzams par to. Ja esat ieguvis atbildīgu darbu, jums netiek maksāts par lietu meklēšanu kārtulu grāmatā. Jums tiek maksāts par sprieduma izmantošanu.

Var būt arī pretrunīgi noteikumi, pretrunīgi spriedumi. Tur es saku, ka meklējat nelielu elastību un vienkārši neuzskatu, ka tas ir melns un balts. Tā bieži nav.

Brets Makkejs: Jā. Kad es lasīju jūsu grāmatu, šķiet, ka šī vadības pieeja, kuru jūs atbalstāt, ir ļoti aristoteliska. Jūs meklējat pareizo atbildi pareizā iemesla dēļ īstajā laikā.

Džo badarabo: Tas ir tieši tā. Jūs darāt šīs lietas konkrētajai situācijai, ar kuru jūs saskaras. Aristotelis var būt nepatīkams, jo, sakot: 'Nu, kas ir pareizi?' Un jūs ejat pie viņa rakstiem, viņš teiks: 'Nu, pareizi ir tas, kas parāda labu spriedumu.' Jūs sakāt: “Labi. Lieliski. Kas ir labs spriedums? ” „Nu, laba vērtēšana ir sava veida tikumu īstenošana praksē. Taisnīgums, patiesība, apdomība. ” Labi? 'Kā jūs atrast kādu, kuram ir labi spriedumi, kas dzīvo pēc tikumiem?' 'Nu, viņi nāk no labas kopienas.' 'Kāda ir laba kopiena?' 'Nu, tur jūs daudz cilvēku praktizē tikumus.' 'Kā jūs zināt, ka jums ir laba kopiena?' 'Nu, jūs esat ieguvuši daudz cilvēku ar labu spriedumu.'

Un jūs esat atpakaļ sākumā. Tas ir apkārtraksts, taču viņš nevēlējās definēt pasauli noteikumu un sīkfailu ziņā. Viņš teica, ka jums patiešām ir jāaplūko konkrēti gadījumi. Protams, jūs izmantojat savu spriedumu. Jūs varat pieļaut dažas kļūdas. Tas ir vēl viens iemesls būt vadītājam, mēģināt un darīt lietas uzmanīgi, taču jūs varat pieļaut dažas kļūdas, un tāpēc, manuprāt, arī labiem vadītājiem ir ārkārtas rīcības plāni.

Bet tas tiešām neatbilst aristoteliešu pragmatiskajam uzskatam par to, kā jūs rīkojaties pareizi.

Brets Makkejs: Runājot par aristoteliešu tikumības ētiku, jūs apgalvojat, ka pastāv trīs klusie vadības tikumi. Kādi ir tie tikumi?

Džo badarabo: Uz ko es koncentrējos visvairāk, es saucu par pieticību. Šādi saki, ļaujiet man to izteikt šādi: kādai konsultāciju firmai pirms gadiem bija pelnu trauks vai kaut kas tāds, ko tas deva cilvēkiem, viņi uzlika cilvēku rakstāmgaldu savos birojos. Ļoti sen atpakaļ, kad daudz vairāk smēķēja. Tajā bija teikts: 'Vienkārši atcerieties, ka jūs neesat ģēnijs.' Šī ideja, ka pasaule ir patiešām sarežģīta vieta un ka jūs varētu būt diezgan labs tajā, ko darāt, un jūs, iespējams, esat ieguvis dažas reklāmas, jo esat diezgan labs, bet tur ir ļoti daudz, ko jūs vienkārši nezināt. Dažreiz to raksturo kā bretoņu jūrnieka lūgšanu. Lūgšana ir aptuveni šāda: 'Ak, Kungs, mana laiva ir tik maza un jūra ir tik plaša.'

Tā ir šī pieticības izjūta pirms visas nenoteiktības, kas, manuprāt, ir gandrīz instinktīva daļa no tā, kas klusajiem līderiem liek ķeksēt. Un tāpēc viņi pārvietojas lēnāk. Viņi runā ar citiem cilvēkiem. Viņi urbj. Viņi kādu laiku apstājas un pārdomā lietas.

Ir vēl viens teiciens, kas man patīk diezgan daudz, kas acīmredzot tiek likts priekšā cilvēkiem, kuri mācās par Jūras spēku pilotiem, kuri dodas uz lidmašīnu kreiseriem, kas ir diezgan bīstami un grūti izdarāms. Teiciens būtībā ir tāds, ka nav vecu, drosmīgu pilotu. Manuprāt, tas ir lielisks teiciens. Tie ir īpaši drosmīgi cilvēki, kas dara šīs lietas. Es teiktu, ka esiet pacietīgs. Esiet pieticīgs, pirms dodaties uz priekšu.

Brets Makkejs: Es domāju, ka tas ir svarīgs tikums, lai sasniegtu, it īpaši mūsu laikmetā, kad jūs nevēlaties būt pieticīgs. Jūs vēlaties reklamēt sevi un dzīvot lielos un lielos vai mājās.

Džo badarabo: Nu, un jūs zināt, ka tur ir šie lieliski stāsti. Es tagad lasu Elona Muska biogrāfiju. Esmu apmēram pusceļā, bet cik apbrīnojams puisis. Ja paskatās uz viņa trim uzņēmumiem tagad, šķiet, ka viņiem diezgan labi klājas kā uzņēmumiem un viņi šodien veic dziļas izmaiņas vai sola dziļas pārmaiņas mūsu visu dzīvē. Labi? Puisis vienkārši nezināja, ka viņam vajadzētu gulēt, un bieži vien nedomāja, ka tas, ko citi cilvēki domāja par barjerām viņu priekšā, ir īsti šķēršļi, un iet uz priekšu.

Tagad es domāju, ka varētu uzrakstīt citu biogrāfiju par viņa tuvajiem zvaniem, veiksmi, kāda viņam bija, bet jūs paskatāties uz kādu tādu, un tas ir sava veida iedvesmojošs, un tas it kā saka: 'Izkāpiet no aizmugures un dodiet lietām nošauts. ” Es domāju, ka tas ir labs instinkts, taču sarežģītā nenoteiktā pasaulē tam jābūt līdzsvarotam ar citiem domāšanas veidiem, kurus es raksturoju kā klusu vadību, un iesākumā lielākā daļa no mums nav Elons Musks, tāpēc es iesaku neliela pieticība, pat ja lasot viņa grāmatu, jūs atbrīvojaties no aizmugures un mēģināt izmēģināt dažas lietas.

Brets Makkejs: Nu, Džozef, šī ir bijusi lieliska saruna. Kur cilvēki var doties, lai uzzinātu vairāk par jūsu darbu?

Džo badarabo: Nu, es esmu uzrakstījis vairākas grāmatas, kas kaut kādā ziņā ir šīs tēmas variācijas. Šīs grāmatas pamatā varat atrast Amazon. Lielākā daļa grāmatu, kuras esmu uzrakstījusi, ir novedusi arī pie Hārvardas Biznesa pārskata rakstiem. Es domāju, ka tie ir pieejami Harvard Business Publishing, es domāju, ka par 3 vai 4 ASV dolāriem vai kaut ko tamlīdzīgu. Tātad tās būtu vietas, kur es varētu paskatīties.

Brets Makkejs: Fantastiski. Nu, Džozefs Badarabo, liels paldies par veltīto laiku. Tas ir bijis prieks.

Džo badarabo: Laipni lūdzam, Brett. ES to izbaudīju.

Brets Makkejs: Mans viesis šodien bija Džozefs Badaracco. Viņš ir grāmatas Leading Quietly: Unortthox Guide to Doing the Right Thing autors. Tas ir pieejams vietnē Amazon.com un grāmatnīcās visur. Apskatiet arī mūsu izstādes piezīmes vietnē AOM.is/quietleadership, kur varat atrast saites uz resursiem, kur varat padziļināt šo tēmu.

Nu, tas aptver vēl vienu izdevumu The Art of Manliness podcast. Lai iegūtu vairāk vīrišķīgu padomu un padomu, noteikti apmeklējiet vietni The Art of Manliness vietnē artofmanliness.com. Ja jums patīk šī izrāde, gadu gaitā esat ieguvis kaut ko no tās, lūdzu, veltiet vienu minūti, lai sniegtu mums pārskatu par iTunes vai Stitcher. Tas mums ļoti palīdz.

Kā vienmēr, paldies par jūsu pastāvīgo atbalstu, un līdz nākamajai reizei Brets Makkejs jums liek palikt vīrišķīgam.