Podcast # 206: Īpaša īpašumtiesības

{h1}


Mēs dzīvojam ārkārtējas sarežģītības un nenoteiktības laikā. Lai saglabātu konkurētspēju biznesa pasaulē, jums pastāvīgi jāpielāgojas un jāmainās. Kā līderis šajā vidē bieži esat spiests pieņemt lēmumus, kad jums nav visas nepieciešamās informācijas.


Tomēr tirgus sarežģītība un nenoteiktība nav salīdzināma ar kara situāciju. Kaujas laukā viss notiek ātri, un virsniekiem un karavīriem uz vietas dažu sekunžu laikā jāpieņem lēmumi par dzīvību vai nāvi. Kā viņi to dara? Un vai civiliedzīvotāji var mācīties no militārpersonām, kā vadīt un pieņemt labākus lēmumus strauji mainīgajā vidē?

Mans šodienas viesis ir uzrakstījis grāmatu tieši par šo tēmu. Viņu sauc Jocko Willink, un viņš ir atvaļināts Navy SEAL virsnieks, kurš ne tikai vadīja SEAL komandu Ramadi kaujas laikā, bet arī izstrādāja SEAL vadītāju apmācības programmu. Tagad viņš pavada biznesa vadītājiem kaujas pārbaudītās līdera iemaņas, kas viņam palīdzēja kaujas laikā. Jocko ir pārtraucis šīs vadības mācības savā grāmatā Īpašas īpašumtiesības: kā ASV flotes SEAL ved un uzvar.


Šodien šovā Jocko un es apspriežam, kas ir ārkārtējs īpašumtiesības un kāpēc katram vadītājam tas ir jāattīsta, kā plānot un pieņemt lēmumus neskaidrā vidē un kāpēc disciplīna ir vienāda ar brīvību. Ja jūs esat līderis jebkādos amatos, jūs daudz ko iegūsiet no šīs izrādes. Tas ir sitiens biksēs.

Rādīt svarīgākos

  • Jocko pieredze kā SEAL Ramadi
  • Vadības apmācība, ko Jocko izveidoja, un kāda bija vadītāja apmācība SEAL, pirms Jocko izstrādāja savus protokolus
  • Kas padara BLĪVU PAR BLĪVU
  • Kā Jocko no SEAL virsnieka pārgāja uz biznesa konsultantu
  • Kas ir ārkārtējā īpašumtiesības un kāpēc vadītājam tā jāattīsta
  • Ko nozīmē uzņemties “īpašumtiesības”
  • Zarnu pārbaudes brīdis Jocko SEAL karjerā, kurā viņam nācās praktizēt ārkārtas īpašumtiesības
  • Kas neļauj vadītājiem pieļaut ārkārtēju īpašumtiesības
  • Kā pārvarēt bailes kādu atlaist, ja tas ir komandas labā
  • Kas ir “komandiera nodoms” un kāpēc vadītājam ir svarīgi to skaidri paziņot
  • Kāpēc vadītājam savā organizācijā jāizstrādā “decentralizēta komanda”
  • Izmantojot OODA cilpu lēmumu pieņemšanai nenoteiktības laikā
  • Kā plānot kā SEAL
  • Plānošanas ieguvums pat tad, ja viss nebeidzas pēc plāna
  • Kā “vadīt augšup” komandķēdi
  • Kāpēc disciplīna ir vienāda ar brīvību
  • Jocko miega grafiks
  • Kā vadītāji var izveidot disciplīnas kultūru savā organizācijā

Resursi / Pētījumi / Podcast pieminētie cilvēki

Īpašas īpašumtiesības: kā ASV flotes SEALs vada un uzvar grāmatu vāku Jocko Willink un Leif Babin.


Īpaša īpašumtiesības ir viena no labākajām grāmatām par līderību, ko esmu lasījis. Ja jūs vadāt citus jebkādos amatos, ir svarīgi lasīt. Nodaļa par pašdisciplīnu vien ir grāmatas cenas vērta.



Pateiciet Jocko paldies, ka esat piedalījies Podcast aprautībā.


Klausieties Podcast! (Un neaizmirstiet atstāt mums atsauksmi!)

Pieejams iTunes.

Pieejams ar izšuvēju.


Soundcloud logotips.

Kabatas raidījumi.


Google play podcast.

Klausieties epizodi uz atsevišķas lapas.


Lejupielādējiet šo epizodi.

Abonējiet aplādi izvēlētajā multivides atskaņotājā.

Podcast sponsori

Plēsēju klubs. Iegūstiet kastīti ar amatnieku gaļu, kas nosūtīta tieši uz jūsu durvīm. Izmantojiet atlaides kodu AOM izrakstīšanās laikā, lai saņemtu 10% atlaidi pirmajam pasūtījumam.

Smaržputns. Atrodiet sev piemērotāko odekolonu un saņemiet dizaineru odekolonu katru mēnesi pie jūsu durvīm tikai par 14,95 ASV dolāriem. Apmeklējums scentbird.com/ vīrišķība un saņem 25% atlaidi no pirmā mēneša atlases.

Laukums. Izmantojot Squarespace, ātri un ērti izveidojiet vietni. Sāciet bezmaksas izmēģinājumu šodien vietnē Squarespace.com un ievadiet piedāvājuma kodu ARTOFMAN, lai saņemtu 10% atlaidi pirmajam pirkumam.

Izlasiet stenogrammu

Brets Makkejs: Brett McKay šeit, un laipni lūdzam citā izdevumā The Art of Manliness Podcast. Mēs dzīvojam nenoteiktības un sarežģītības laikā. Lietas nepārtraukti mainās, neatkarīgi no tā, vai tas notiek biznesā, politikā, tikai dzīvē kopumā. Jums vienmēr ir nepārtraukti jāpielāgojas. Jums ir jāpieņem lēmumi, ja jums nav visas informācijas. Vieta, kur šī sarežģītība un nenoteiktība ir visaugstākajā līmenī, ir kaujas laikā. Lietas notiek ātri, un jums ir jāpieņem lēmumi, kas ir dzīvība vai nāve, kad jums nav visas informācijas. Kā tu to dari? Iespējams, ka mēs varam gūt ieskatu no vīriešiem, kuri pieņem šāda veida lēmumus un vada citus cilvēkus šādās situācijās, un to, kā mēs to varam pielietot savā dzīvē. Mans viesis šodien to ir izdarījis.

Viņu sauc Jocko Willink. Viņš ir atvaļināts Navy SEAL virsnieks, dienēja Ramadi, un tajā pavadītajā laikā viņš izstrādāja vadības apmācības protokolu vai programmu citu Navy SEAL virsnieku apmācībai. Viņš mācīja vīriešiem, kā vadīt citus intensīvas sarežģītības un nenoteiktības laikā, un viņš ir uzrakstījis grāmatu par to, kā mēs šos principus varam pielietot no kaujas lauka savā ikdienas dzīvē, biznesā vai tikai personiskajā dzīvē. Izrādes beigās mēs ar Jocko apspriežam dažus principus. Viens no tiem ir īpaša īpašumtiesības, kas tas ir, kāpēc katram vadītājam tas ir jāattīsta. Mēs apspriežam, kā pieņemt lēmumus, ja jums nav pieejama visa informācija. Beigās jūs sapratīsit, ka jums patiks šī daļa. Mēs runājām par pašdisciplīnu un to, kāpēc katram vadītājam tā ir būtiska iezīme attīstīt sevi, bet arī spēt attīstīties tajos indivīdos, kuriem viņš seko.

Lieliska Podcast apraide, ja esat līderis jebkāda veida jaudās. Jūs varat iegūt daudz informācijas. Pārliecinieties, ka esat pierakstījis piezīmes, un pēc izrādes noteikti pārbaudiet mūsu izrādes piezīmes vietnē aom.is/jocko. Tas ir J-O-C-K-O, kur varat atrast saites uz resursiem un informāciju, par kuru mēs runājām izrādes laikā, vai arī varat iedziļināties šajā tēmā. Bez turpmākas pārdomām Jocko Willink un īpašās īpašumtiesības. Jocko Willink, laipni lūdzam izstādē.

Jocko Willink: Prieks būt šeit.

Brets Makkejs: Jums ir iespaidīgs CV. Jūs esat veiksmīgs uzņēmējs, vadāt biznesa konsultāciju firmu. Jums pieder arī MMA trenažieru zāle, bet jūs esat arī pensionēts Navy SEAL virsnieks. Vai mēs varam mazliet parunāt par jūsu dzīves aprakstu, jo es domāju, ka tas daudzus mūsu šodienas sarunas virzīs kontekstā par jūsu grāmatu “Īpašā īpašumtiesības”.

Jocko Willink: Protams. Kā jūs teicāt, es biju SEAL komandās. Es 20 gadus pavadīju Jūras spēkos. Es iestājos Navy uzreiz pēc vidusskolas un izgāju Navy boot camp, devos uz SEAL apmācību, ar to tiku galā un pēc tam parādījos SEAL komandā, kur es pavadīju 20 gadus. Tā bija gandrīz visa mana pieaugušā dzīve.

Brets Makkejs: Jā, un tad jūs pavadījāt interesantu laiku. Jūs kalpojāt pirms 9-11, tātad mirušie gadi, vai ne?

Jocko Willink: Jā, sausie gadi. Nekāds karš nenotika, un tas bija ... Mēs cītīgi trenējāmies, un mēs bijām motivēti, bet jā. Karš nenotika, tāpēc tas bija, jūs to neguvāt no kaujas. Es nešāvu ar ieročiem uz ienaidnieku, kamēr nebiju bijis SEAL komandās 13 gadus, kas ir diezgan ilgs laiks, lai trenētos.

Brets Makkejs: Jā, un tad notika Afganistāna, Irāka. Jūs bijāt daļa no vienības ar nosaukumu Task Unit Bruiser un jūs atradāties Ramadi. Kāda bija jūsu iesaistīšanās tur, jo tas bija viens no lielākajiem karu uzliesmojuma punktiem.

Jocko Willink: Jā, noteikti. Tas bija arī pagrieziena punkts, un es biju komandieris uzdevumu veikšanai uzņēmumā Bruiser, kas būtībā ir divi SEAL vienības, un pēc tam bariņš atbalsta personāla, kas atbalsta SEAL vienības. Cilvēki, kas veic izlūkošanu, cilvēki, kas labo radioaparātus, cilvēki, kas labo Humvees, cilvēki, kas rūpējas par mūsu ieročiem. Tikai tāds pamata atbalsts, kā rezultātā uzdevumu vienībā kopā ir aptuveni 100 cilvēku. Mēs tur palīdzējām parastajām vienībām, kuras faktiski kontrolēja Ramadi, un mēģinājām cīnīties par Ramadi kontroli. Tie bija 228, kas bija rezerves vienība ārpus Pensilvānijas, un pēc tam viņus atbrīvo 11AD, gatava pirmā brigāde, kas ir bruņota karavīru brigāde, un bija arī jūras kājnieki.

Brets Makkejs: Kamēr jūs bijāt tur, kamēr jūs bijāt SEAL, es gan domāju, ka tas bija interesanti, jūs par to runājāt grāmatā, jūs palīdzējāt attīstīt Navy SEAL virsnieku vadības apmācību. Es esmu ziņkārīgs. Kāda bija vadītāja apmācība SEAL pirms jums un es domāju, ka Leif? Leifs, Leifs, izstrādāja jūsu apmācības protokolus.

Jocko Willink: Jā, tāpēc, kad es uzaugu SEAL komandās, vadītāju apmācība faktiski bija OJT, darba apmācība. Parādījās puiši, un, ja jūs būtu iesaukts puisis, tad, ejot cauri rindām, jūs mācītos un skatītos, un jūs iegūtu darbu, un pēc tam jūs iegūtu nākamo vecāko darbu, un tad jūs saņemtu nākamo vecāko darbu. Līdz brīdim, kad esat nonācis reālā vadītāja amatā, jums vajadzētu zināt, ko jūs darāt, un ar virsniekiem, kā arī ar virsniekiem viņus konsultēs un konsultēs citi virsnieki un vecākie puiši. Lai gan tas dažreiz darbojas pārsteidzoši, ja jums ir super mentors, kurš patiešām zina, ko viņi dara, bet tas ne vienmēr notiek. Jūs nonākat pie dažiem ļaudīm, kuri īsti nezina, kā vadīt, un viņi citiem cilvēkiem māca viņu nepareizās vadības metodes. Tas galu galā ir ļoti slikti, un tāpēc mēs nonākam pie dažiem SEAL pulkiem, kuriem būtu lieliska vadība, un dažiem SEAL, kuri nebūtu tik izcili vadīti.

Kad es atgriezos no šīs izvietošanas Ramadi, tas bija ļoti sarežģīts izvietojums un bija grūta cīņa. Tas bija ļoti vardarbīgi, un mums bija daudz kaujas darbību. Kad es atgriezos no šīs izvietošanas, es patiešām koncentrējos uz to, lai cilvēki zinātu, kā vadīt, jo tas, ko mēs redzējām kaujas laukā, bija tas, ka vadība ir vissvarīgākā lieta. Es runāju ne tikai par puišiem, kuri bija vadošos amatos, piemēram, par sevi kā uzdevumu vienības komandieri vai Leifu, kurš bija komandas komandieris, bet par komandas komandieriem, ugunsdzēsēju vienību vadītājiem un pat jaunajiem puišiem, tikai vadīja savu mazo misijas daļu. Tas ir tas, par ko mēs runājam, kad mēs runājam par vadību. Tas notiek visā pavēlniecības ķēdē, un tāpēc mēs vēlējāmies pārliecināties, kad es atgriezīšos, mēs vēlējāmies pārliecināties, ka SEAL, kas gatavojās izvietot šajā elles caurumā, bija tādas pašas vadības spējas.

To mēs arī izdarījām. Mēs patiešām pievērsāmies tam, kad es pārņēmu vadību ... Es pārņēmu apmācību Rietumkrasta SEAL komandām, un tās nav mācības, kuras redzat televizorā, kur puiši uz galvas nēsā laivas un viņi dara ķekaru. no atspiešanās, viņi kāpj pa virvēm šķēršļu joslā. Šī apmācība nav nekas tāds. Tā ir SEAL pamatapmācība, un tai patiešām nav nozīmes, lai kļūtu par reālu SEAL. Kas padara jūs par SEAL, kas padara jūs par SEAL ir būt labs taktiķis kaujas laukā, saprast, kā šaut, pārvietoties un sazināties, zinot mazo vienību manevru karu. Tieši tas ir labs SEAL, un tāpēc es mācīju to, ka es sagatavoju SEAL vienības dislokācijai Irākā un Afganistānā.

Brets Makkejs: Jūs būtībā institucionalizējāt šīs zināšanas, kas tika nodotas tālāk.

Jocko Willink: Jā. Jā, un mēs to paņēmām. Ar tām mācībām, kuras biju iemācījies no Vjetnamas veterāniem, kad biju jauns puisis 90. gados, un tad es varēju pārbaudīt un apstiprināt cīņā Ramadi, un patiešām izkristalizēju šīs iegūtās mācības. Mēs tos vienkārši paņēmām un sākām nodot tālāk doktrinalizētākā formātā, lai viņi nepazustu un lai puiši varētu turpināt tos mācīties un nodot tālāk bez jebkādām žagām vai zināšanām, kā iet laiks. ieslēgts.

Brets Makkejs: Jūs pavadījāt 20 gadus kā zīmogs. Ko jūs darījāt pēc tam, kad beidzās jūsu SEAL karjera?

Jocko Willink: Man, iespējams, bija seši mēneši pēc pensijas, un man bija kāds puisis, kurš man jautāja, ka es zinu, ka tas ir uzņēmuma vadītājs, sakiet: 'Hei, vai jūs varat nākt un runāt ar maniem vadītājiem par vadību?' Es teicu: “Protams. Nekādu problēmu.' Es devos uz augšu, un es paņēmu vienu no vadības biksītēm, ko es došu jaunajiem SEAL vadītājiem, es paņēmu vienu no tiem un es to atlasīju. Es izņēmu klasificētās misijas un to izaudzināju, un mācīju šiem vadītājiem principus, kurus biju mācījis SEAL vadītājiem. Kad es pabeidzu šo darbu, pie manis pienāca uzņēmuma izpilddirektors un teica: “Hei, man vajag, lai tu to darītu par katru manu nodaļu” un es teicu: “Labi. Nu, labi, es to varu. ” Vienā no šīm divīzijas sanāksmēm tur bija mātes uzņēmuma izpilddirektors, un viņš pienāca pie manis un teica: 'Hei, es gribu, lai jūs nāktu un parunātos ar visiem maniem uzņēmumu vadītājiem.' Es teicu: “Labi. Lieliski. ”

Kad es to gāju un izdarīju, bija vairāki izpilddirektori, kas tagad teica: 'Hei, vai tu vari nākt runāt ar manu uzņēmumu', un, tā kā tas sāka augt, tas bija tikai mutiski. Tas pacēlās, un kādā brīdī tā laikā Leifs, ar kuru es sarakstīju grāmatu, kurš bija viens no vadu komandieriem, kas man strādāja Ramādī, bija pametis Jūras spēkus, un viņš bija sācis darīt līdzīgas lietas ar dažiem uzņēmumiem . Mēs tikko sapratām, ka tur tiešām ir vajadzība nodot sabiedrībai šos vadības principus, un to mēs arī sākām darīt. Tas auga ļoti ātri.

Brets Makkejs: Tā ir Ešelona fronte, vai ne?

Jocko Willink: Jā. Tas ir uzņēmums. To sauc par Ešelona fronti.

Brets Makkejs: Taisnība. Papildus tam, ka ugunī bija tas lieliskais dzelzs, jūs nolēmāt sākt arī MMA sporta zāli. Kā tas notika? Vai tā ir tikai jūsu aizraušanās, un jūs vienkārši gribējāt izveidot lielisku MMA sporta zāli?

Jocko Willink: Patiesībā MMA trenažieru zāle man bija pirms Echelon Front. Man tas bija, pirms es devos pensijā no Jūras spēkiem, un viss, kas bija, es ilgu laiku biju apmācījis džudžitsu un MMA, un es biju labs draugs un treniņu partneris ar puisi Dīnu Listeru, kurš ir bijušais lepnuma cīnītājs. un bijušais UFC cīnītājs, kā arī vairākkārtējs pasaules čempions džudžitsu un pakļaušanās cīņā. Mums bija sava veida atlēcieni no sporta zāles uz sporta zāli, un nevienā no sporta zālēm tajā laikā nebija īsti visa, ko vēlaties. Bija īpašas džudžitsu sporta zāles. Bija īpašas kondicionēšanas, sava veida spēka un kondicionēšanas zāles un pēc tam īpašas boksa zāles. Man patīk, ka lietas ir efektīvākas par to, un tāpēc ar vēl vienu manu SEAL draugu un ar Dīnu mēs sapulcējāmies un teicām: “Atvērsim tikai vietu, kurā ir viss nepieciešamais, spēks un kondicionēšana, džudžitsu, bokss, cīkstēšanās, moi tai ”, un tāpēc mēs to arī darījām. Mēs atvērām šo lielo sporta zāli, un tā ir bijusi atvērta, es nezinu, es domāju, ka apmēram astoņus gadus.

Brets Makkejs: Nē, tas izskatās iespaidīgi. Es devos uz vietni, veicu virtuālo ceļojumu, un tas izskatās lieliski.

Jocko Willink: Jā tas ir. Tā ir lieliska vieta. Tā ir maza džudžitsu debesu vieta.

Brets Makkejs: Džudžitsu debesis. Labi. Visas šīs jūsu karjeras laikā esat izveidojis grāmatu, kuru esat uzrakstījis “Īpašā īpašumtiesības”. Tas ir par vadību, un jūs esat tās līdzautors kopā ar Leifu. Jūs izceļat principus, kurus mācījāt citiem SEAL virsniekiem, bet arī to, ko esat mācījis civilajiem vadītājiem biznesa pasaulē. Jā, tiešām viena no labākajām grāmatām par līderību, ko esmu lasījis. Pirmā nodaļa ir par īpašo īpašumtiesībām, jūsu grāmatas nosaukumu. Vai jūs varat paskaidrot, kas ir ārkārtējs īpašumtiesības, un kāpēc vadītājam tas ir jāattīsta?

Jocko Willink: Mēs grāmatu nosaucām par ārkārtēju īpašumtiesībām, jo ​​mēs patiešām atklājām, ka, skatoties ne tikai uz vadītājiem, bet arī uz komandām, kas bija visveiksmīgākās, mēs atklājām, ka tie, kuriem bija šāda ārkārtas īpašumtiesību attieksme, bija tie, kas labākais, un tā noteikti ir attieksme, kāda man bija. Tā noteikti ir attieksme, kāda bija mūsu uzdevumu vienībai, un mēs negribēsim attaisnoties. Mēs nevainosim nevienu citu. Mēs uzņemsimies atbildību un atbildību par visu, kas notiek mūsu pasaulē. Tieši tas ir ārkārtējs īpašumtiesības. Es nevienu neapvainošu. Es pārņemšu īpašumtiesības, bet es visu sakārtošu ar visiem maniem īpašumiem. Kad jūs to darāt, tā vietā, lai teiktu: “Ak, labi, tā nebija mana vaina. Tas bija tāpēc, ka mēs nesaņēmām vajadzīgo atbalstu, vai tāpēc, ka man nebija vajadzīgo līdzekļu, vai tāpēc, ka es nesaņēmu vajadzīgo apmācību, vai tāpēc, ka ienaidnieks izdarīja kaut ko tādu, ko es negaidīju, vai arī man nebija īstie cilvēki. ”

Visi šie attaisnojumi, ko jūs izmantojat, nē. Vienkārši izmetiet visus pa logu, uzņemieties īpašumtiesības un ļaujiet lietām notikt tā, kā tām vajadzētu notikt.

Brets Makkejs: Jā, un vai tad ir kādi piemēri no jūsu SEAL karjeras, kur jūs redzējāt ārkārtas īpašumtiesības darbībā, pats vai varbūt kāds cits jūsu iecirkņa vadītājs?

Jocko Willink: Visspilgtākais piemērs ir tas, par kuru es runāju grāmatā, un tas, manuprāt, ir labākais piemērs, ko es varētu izdomāt, un tāpēc es to izmantoju grāmatā, kur mēs atradāmies operācija, ļoti sarežģīta operācija, ļoti sliktā apkaimē, ienaidnieka kontrolētā apkārtnē Ramadi dienvidaustrumos. Notika daudz sliktu lietu, un, lai padarītu garu stāstu īsu, bija tā sauktais zils uz zilu vai brālības slepkavība, kad draudzīgi spēki nogalina citus draudzīgus spēkus, kas, kā jūs varat iedomāties, ir absolūti vissliktākais kas var notikt karā. Tas bija viens no maniem SEAL, kas faktiski nošāva un nogalināja draudzīgu Irākas karavīru, un pēc tam bija vēl vairāki ievainotie. Viens no maniem SEAL tika ievainots. Tajā bija iesaistīts armijas un jūras korpuss. Tas bija ļoti slikts scenārijs, un bija daudz lietu, kas notika, daudz pieļauto kļūdu, kas to noveda.

Kā jūs varat iedomāties, kad notiek kaut kas līdzīgs šim numuram, tas ir morāli postošs un ļoti nopietna problēma. Kad tas notika, es uzreiz vai visu atlikušo dienu biju laukā. Tas notika agrā rītā, un pārējā dienas laikā es veicu turpmākas operācijas. Kad es atgriezos, mans komandieris mūs slēdza no operācijām, un viņš teica: “Hei, pārtrauciet operācijas. Es nāku kopā ar izmeklēšanas ierēdni, lai redzētu, kas notika. Sastādiet īsumu, lai jūs varētu man pateikt, kas noticis nepareizi, un mēs to varam nokārtot. ” Es būtībā domāju: 'Labi, tam ir jēga, ka viņi iznāks un kādu atlaidīs, lai tas notiktu.' Taisnība? Draudzīgs karavīrs ir nogalināts. Vēl viens SEAL ir ievainots. Citi draudzīgi karavīri ir ievainoti. Kādam par to jāmaksā, jo trūkst labāka vārda. Manuprāt, tas bija vienkārši: 'Kāds tiks atlaists.'

Es sāku salikt īsu ziņojumu un uzskaitīju visas pieļautās kļūdas, kā arī to aprakstīju, un bija cilvēki, kas pārcēlās uz nepareizu pozīciju, un cilvēki, kuri neizturēja radio zvanus, un Irākas karavīri, kas devās tur, kur viņi bija nevajadzēja iet. Notika vesela litānija problēmu, un, kad mēs nokļuvām ... Tikko mēs gatavojāmies sniegt pārskatu, beidzot parādās komandieris un izmeklēšanas virsnieks, un viņi ēd pusdienas, un es burtiski pabeidzot īsumu. Es joprojām vienkārši nevarēju tikt galā ar to, kurš patiesībā ir vainīgs šajā situācijā, un, kad es tur sēdēju, domājot par to, tas man trāpīja kā zibens spēriens, ka man tas bija jāizturas tā, kā es izturējos pret visu pārējo savā karjeru, tas ir, es esmu cilvēks, kurš galu galā ir atbildīgs par to, kas notiek kaujas laukā.

Mēs iegājām ziņošanas telpā, un, tā kā man tur bija viss mans vads, izmeklēšanas virsnieks, komandieris un komandiera priekšnieks bija. Es saņēmu ievainoto puisi, kurš tika nošauts pa seju, istabas aizmugurē ar pārsēju seju. Es teicu: 'Labi, kura vaina bija tā?' Man lika vienam puisim pacelt roku un teikt: “Tā bija mana vaina. Es nepārsniedzu radio koordinātas. ” Es teicu: 'Nē, tā nebija jūsu vaina.' Tas bija vēl viens puisis, kurš pacēla roku. Viņš teica: 'Ziniet, es pozitīvi neidentificēju personu, kuru nošāva, un man to vajadzēja darīt. Tā ir mana vaina.' Es teicu: 'Nē, tā nebija jūsu vaina.' Tas notika vēl pāris puišiem, un beidzot es teicu: “Klausies, tā nebija tava vaina. Tā nebija jūsu vaina. Tā nebija jūsu vaina. Par to ir vainīgs tikai viens cilvēks, un tas esmu es. Es esmu komandieris un esmu atbildīgs par visu, kas notiek kaujas laukā, un es jums to pastāstīšu. Mēs pārliecināsimies, ka tas nekad neatkārtojas. ”

Protams, šīs īpašumtiesības varēja būt manas karjeras beigas. Tas varēja notikt, mans komandieris teica: 'Jā. Labi. Tā ir tava vaina. Tu esi atlaists.' Tā vietā viņš saprata, ka esmu puisis, kurš uzņemas atbildību par notiekošo, un vainīgi ir daudz citu cilvēku. Bija daudz citu kļūdu, kas tika pieļautas, bet es uzņēmos arī viņu kļūdas. Es to nesaku tikai ar lūpu apkalpošanu. Es patiesi domāju, puisis, kurš nepietiekami nokārtoja sakarus pietiekami agri? Tā ir mana vaina. Es viņam skaidri nepateicu, ka ir svarīgi, lai viņš pirms viņu pārcelšanās nodotu paziņojumus par to atrašanās vietu, uz kuru viņi dodas. Es to nepadarīju pietiekami skaidru. Tā ir mana vaina, un es gāju tieši pie šīs pārliecības.

Pārņemot šīs īpašumtiesības, tas nozīmēja, ka es ne tikai mēģināju atrisināt problēmu, bet arī tagad visi šie puiši, kas strādā pie manis, ka visi jutās kā, hei, viņi bija veicinājuši problēmu, bet viņi pārņēma atbildību par savām problēmām, un mēs visi uzņēmāmies atbildību par problēmām, dažādām problēmām, dažādām pieļautajām kļūdām, un pārliecinājāmies, ka tās vairs nekad neatkārtojas. Šī attieksme, kad jums tāda ir, komandu pārvērš par labāko uzvarētāju komandu, jo, kā jau es teicu, ja es vainoju visus pārējos, viņi pārmet arī citus cilvēkus. Ja visi vaino viens otru par nepareizajām lietām, kurš tad uzņemas atbildību par problēmām? Atbilde ir neviena. Ja neviens neuzņemas atbildību par problēmām, kurš tad tās atrisinās? Atbilde ir neviena.

Ja es pārņemšu īpašumtiesības un saku jums, es saku: “Hei, Brett. Tā ir mana vaina, ka es jums to skaidri nepateicu, ”jūs teiksiet:„ Jūs zināt ko, Jocko? Patiesībā man vajadzēja uzdot jautājumu, jo es esmu atbildīgs. Kad mēs tur izkļūsim uz šo misijas daļu, man vajadzēja uzdot jautājumu un pārliecināties, ka tas ir skaidrs. ” Tagad jūs mēģināt atrisināt problēmu, es mēģinu atrisināt problēmu, un tagad problēma tiek atrisināta. Kad jūs nonākat tādā komandā kā vesels, tas ir tad, kad jūs nonākat komandā, kas katru reizi uzvarēs.

Brets Makkejs: Tas sākas ar vadītāju. Tas ir zemūdens efekts.

Jocko Willink: Pilnīgi.

Brets Makkejs: Jā. Tomēr to ir ļoti grūti izdarīt. Kas attur vadītājus no ārkārtējas īpašumtiesības? Kā jūs pārbaudāt savu ego? Kā jūs teicāt, jūs varētu pārmest vainu kādam citam, lai glābtu savu karjeru, reputāciju. Kā jūs pārvarat šīs bailes?

Jocko Willink: Kā jūs teicāt, tas viss ir ego. Tas ir galvenais iemesls, kāpēc kāds neteiks: “Hei, šī misijas problēma vai situācija, tā ir mana vaina. Es esmu līderis. Tā ir mana vaina.' Padomā par to. Ja mans ložmetējnieks kļūdās un sāk šaut nepareizā virzienā, protams, es varu viņam to pārmest, bet kāpēc viņš to dara? Viņš to dara, jo man nebija skaidrs, kādā virzienā viņam vajadzēja šaut. Es skaidri nepateicu, kāds ir viņa uguns lauks. Es nepadarīju skaidri zināmu, kur atrodas viņa uguns lauka robežas. Ja man neizdevās visos šajos punktos, tā ir mana kļūda. Ja viss, ko es daru, ir vainot un vainot, un vainot, kā jau teicu, neviens par problēmām neatbildēs un viņus neatrisinās. Jums jāatbrīvojas no sava ego un jāuzņem siltums, kā to dara vadītājs. Jums jāsaglabā sava kā līdera godaprāts.

Otrs gabals ir, dažreiz jūti, ka, ja es uzņemos vainu par to, ja es saku: “Hei, Brett. Tā bija mana vaina, ”jūs teiksiet:„ Pareizi, Jocko. Tā bija jūsu vaina. ” Patiesībā tā nenotiek. Jūs varētu iegūt nelielu procentuālo daļu cilvēku, kas būtībā ir tikai sociopāti, kuri neko neuzņemas, bet lielākā daļa cilvēku, kas ir daļa no komandas, paskatīsies uz jums un teiks: “Hei, jūs zināt, ko? Nē, tā nebija jūsu vaina. Tā bija mana vaina. Es būtu varējis pastiprināties. Es varētu izdarīt labāku darbu. ” No vadības viedokļa jums jāuzticas sev, ka, pastiprinoties un pārņemot īpašumtiesības uz kaut ko, cilvēki teiks: “Jūs zināt, ko? Es cienu viņa teikto. Es cienu, ka viņš atzīst, ka tā bija kļūda, un es viņam palīdzēšu, un es palīdzēšu komandai darboties labāk. '

Brets Makkejs: Vēl viena īpašo īpašumtiesību daļa. Es domāju, ka daudziem vadītājiem tas ir grūti. Varbūt jūsu pieredze SEAL virsnieka amatā var sniegt kādu ieskatu par to, kā ar to rīkoties. Pieņemsim, ka jūs esat ārkārtīgi īpašnieks un savas komandas ciešanas. Viņi nedarbojas labi, un jūs viņus trenējat, labāk sazināties, mēģināt atrisināt problēmu, taču jūsu komandā joprojām ir dalībnieki, kuri nav gatavi šņaukt gaisu, un tas izraisa visas komandas ciešanas. Jūs nonākat pie šī lēmuma, jums tas ir jāatlaiž, vai ne? Jūs esat darījis visu iespējamo, taču viņi joprojām nedarbojas tā, kā viņiem vajadzētu būt. Tā ir biedējoša lieta daudziem vadītājiem, sakot: 'Labi, man bija jāatlaiž šī persona pirms komandas labā.' Kā pārvarēt šīs bailes, kas varētu būt daudziem vadītājiem?

Jocko Willink: Pirmkārt, jūs tā sakījāt, kad teicāt, ka esat darījis visu iespējamo. Lielākoties, kad es strādāju ar vadītājiem, un ir pienācis laiks sākt atlaist cilvēkus, viens no iemesliem, kāpēc viņi nejūtas ērti, ir tāpēc, ka viņi saprot, ka viņiem pašiem kā vadītājiem nav izdevies ieguldi šajā personā, trenē viņus, konsultē viņus, dod viņiem ātrumu, skaidri izklāsti, kādas ir cerības, paskaidro viņiem, kas notiks, ja viņi nepildīs šīs cerības. Ja jūs esat mans darbinieks un man ir pienācis laiks jūs atlaist, jums 100% jāzina, ka tas nāk. Jums vajadzētu saprast, ka esat izgāzies. Jums patiesībā vajadzētu piestāt man klāt un pateikt: “Hei, Jocko. Es saprotu, ka es tevi pievīlu. Man žēl, un es zinu, ka tev būs mani jāatlaiž. ” Tas ir tas, ko vēlaties.

Apakšējā līnija - jūs katru reizi tā nejutīsities, un tad jums ir jānonāk līdz vietai, kur saprotat, ka lojalitāte komandai lojalitāti pret indivīdu. Ja jūs turpināsiet saglabāt zemu sniegumu savā komandā, kas faktiski velk komandu uz leju, jums neizdodas visa komanda, un galu galā visa komanda neizdosies. Jā, jums jāpastiprina. Jums jāapgūst, kā pārvarēt šo lojalitāti, kas jums ir pret saviem cilvēkiem, ir jāpārvar ar lojalitāti komandai, un jums ir jārūpējas par komandu kopumā.

Brets Makkejs: Jā, tas, iespējams, ir tas, ar ko jums kā SEALs virsniekam ir daudz nācies saskarties.

Jocko Willink: Jā. Kad mums bija puiši, kuru karjeras laikā man bija vairāki puiši, kuri nevarēja pildīt savus pienākumus kā SEAL, tad es viņus atlaidu. Tas nenozīmē, un es vēlos, lai cilvēki to darītu ... Es negribu saglabāt stereotipu, ka visi militārpersonas, un katrs SEAL ir šis ātrgaitas termināla robots, kas vienkārši ir mašīna, darīs visu, ko jūs sakāt , jo tas tā nav, un jūs nonākat pie cilvēkiem savā… Tas ir zvana līkne, tāpat kā jebkura cita organizācija, un tāpēc jums ir daži puiši, kas atrodas zemākajā galā. Pastāv atšķirība starp puisi, kurš atrodas zemākajā līmenī, un puisi, kurš pakļaus komandu riskam. Kad tev ir puisis zemākajā galā, varbūt tev tas jāievieto noteiktā darbā, ar kuru viņi var nodarboties, vai varbūt tev ir jāpiešķir pienākumi, kas ir lietas, kas ir viņu iespēju robežās.

Viņi neplānos pastiprināties un veikt dažus sarežģītākus uzdevumus, taču viņiem ir darbs. Pat SEAL komandās mums ir darbi, kurus var paveikt puisis, kas, iespējams, vēl nav gatavs grūtākiem izaicinājumiem. Tas ir jūsu kā vadītāja pienākums ir panākt, lai visi iegūtu vislabāko, ko jūs varat iegūt no katra atsevišķa cilvēka, taču jums ir jābūt uzmanīgam, lai šī ideja par rūpēm par manu tautu un pārliecinātos, ka es no tām gūstu vislabāko, nedara Nepārsniedziet punktu, kur jūs turat puisi, turot puisi, kurš tur nepieder.

Brets Makkejs: Jā, jums grāmatā bija lielisks piemērs par to, ka izpilddirektoram bija draugs, ka viņš vienkārši bija patiešām lojāls pret viņu, un viņam beidzot vajadzēja viņu atlaist. Pat viņa draugs zināja, ka tas nāk, kā jūs tikko teicāt. Parasti, kad jūs gatavojaties atlaist, jūs zināt, ka tas notiks, jo jūs zinājāt, kādas cerības jums tika liktas.

Jocko Willink: Jā.

Brets Makkejs: Tas aizgāja bez aizķeršanās.

Jocko Willink: Jā, un patiesībā tādā gadījumā viņi faktiski pārcēla puisi uz ... Viņi pārtrauca nodaļu, kurā viņš atradās, un pārcēla viņu uz citu nodaļu, kur viņš faktiski varēja dot ieguldījumu uzņēmumā. Jā. Priekšnieks, ja viņš darītu to, ko viņš gribēja individuālo attiecību labā, viņš būtu viņu turējis apkārt, taču saprata, ka viņi asiņo naudu, un viņš to nevarēja izdarīt.

Brets Makkejs: Jā. Grāmatā ir princips, par kuru jūs runājat visā grāmatā, sākot no militārās vadības, ko sauc par komandiera nodomiem. Kas tas ir? Vai tas ir misijas paziņojums, vai tas ir kaut kas cits?

Jocko Willink: Tas ir līdzīgs misijas paziņojumam, bet patiesībā komandiera nolūks ir pārliecināties, ka karaspēks zina, kāpēc viņi dara to, ko viņi dara. Kāds ir galīgais stāvoklis, uz kuru viņi dodas? Kāds ir galīgais mērķis, kuru viņi cenšas? Kas ir tik svarīgi, tas ir tas, kas ļauj priekšējās līnijas līderiem pieņemt lēmumus par konkrētām situācijām, kurās viņi varētu būt. Ja viņiem to nav, ja viņi nesaprot, kāpēc, ja jūs nesaprotat, ko virzienā, uz kuru viņiem vajadzētu virzīties, un kā izskatās gala stāvoklis, viņi nevar veikt nekādus pielāgojumus kaujas laukā. Kas viņiem jādara? Viņiem jums jāzvana kā priekšniekam un jāsaka: “Hei, ir bijusi tāda lieta, ko es nebiju gaidījis. Ko man tagad darīt?' Tagad mums ir aizkavēšanās, un mums ir lēns reakcijas laiks, un tieši tad ienaidnieks nokļūs jums priekšā.

Brets Makkejs: Komandiera nodoms ir tas, kas ļauj to, ko jūs saucat grāmatā, decentralizēta komanda.

Jocko Willink: Jā, tas ir vissvarīgākais decentralizētās komandas gabals - pārliecināties, ka cilvēki saprot, kāpēc viņi dara to, ko viņi dara. Viens no piemēriem, ko es izmantoju visu laiku, ir ļoti vienkāršs piemērs, ja mēs ar jums devāmies misijā, un es teicu: “Hei, Brett. Kad mēs šo mērķi būsim drošībā un ēka būs kontrolēta, es vēlos, lai jūs dotos uz jumta un iestatītu drošību. ” Jūs sakāt: “Labi, Jocko. Sapratu.' Mēs dodamies misijā, mēs nojaucam ēku, mēs saņēmām mērķi drošībā, jūs savu komandu vedat uz jumta, lai uzstādītu drošību. Kad jūs tur piecelaties, jūs sagaidāt, ka jūsu puišiem būs kaut kāds segums un slēpšana, bet izrādās, ka šis jumts ir pilnīgi līdzens. Jums nav kur paslēpties, un jūs vienkārši esat pakļauti tur augšā.

Ar ko tu nodarbojies? Es tev teicu iet tur augšā un noteikt drošību, tāpēc tu sēdi tur. Jūs esat savācis savu komandu tur, un jūs visi esat pakļauti ienaidnieka ugunij, un ienaidnieks jūs var redzēt ļoti skaidri. Tā ir briesmīga situācija. Ja mēs to pārtīsim, atgriezīsimies plānošanas posmā un es saku: “Hei, Brett. Kad mēs būsim saņēmuši mērķi drošībā, es vēlos, lai jūs ietu uz jumta un iestatītu drošību, un iemesls, kāpēc es vēlos, lai jūs to darītu, ir tas, ka es vēlos, lai jūs pārliecinātos, ka pa šo ceļu no ziemeļiem nenāk kāds ienaidnieks. ” Jūs sakāt: “Labi. Sapratu, Džocko. Tas pats notiek. Mēs dodamies misijā, mēs nojaucam ēku. Ēkas drošība. Jūs ejat uz jumta. Jums nav kur slēpties uz jumta, un kur jūsu komandai nav jumta seguma un slēpšanās. Jūs sakāt: “Hei, puiši. Nāc ar mani.'

Jūs nogādājat tos vienā stāvā. Jūs tos atvedat uz šo istabu, kuru redzējāt ceļā uz augšu un kurai ir logi, kas vērsti uz ziemeļiem. Jūs atverat logus. Jūs noliekat savus ložmetējus vietā. Jūs piezvanāt man pa radio un sakāt: “Hei, Jocko. Devos uz jumta tetovējumu. Tur augšā nebija aizsegs. Mēs pārcēlāmies uz leju uz trešo stāvu. Man ir acis uz ceļa. Tas ir pārklāts. Mums ir labi iet. ” Vienīgais iemesls, kāpēc jūs varējāt pieņemt šo lēmumu, ir tas, ka jūs sapratāt savas misijas nolūku, un tāpēc tas ir ļoti vienkāršs veids, kā to izskaidrot, bet tieši tas ir komandiera nodoms, un tāpēc komandiera nodoms ir kritiskā sastāvdaļa decentralizēta komandvadība.

Brets Makkejs: Kas sajauc vadītājus, mēģinot izdomāt komandiera nodomu vai izskaidrot komandiera nodomu?

Jocko Willink: Bieži vien viņi to vispār nepaskaidro. Bieži vien, un tas notiek militārajā jomā, un tas notiek civilajā pasaulē, cilvēki tikai saka cilvēkiem, kas viņiem jādara. Es jums saku, kas jums jādara, tas darbojas tikai līdz brīdim, kad jūsu rīcība ir nedaudz jāmaina. Protams, biznesā, dzīvē, cīņā scenārijs, kuru plānojat, nenotiks tā, kā jūs gaidāt. Būs mainīgie, kurus jūs negaidīsit, kas atšķirsies no tā, kāds bija plāns, un vienīgais veids, kā jūs varat likt cilvēkiem vadīt šajās situācijās, ir, ja viņi zina, kāds ir galīgais stāvoklis , viņi zina, kāds ir mērķis, viņi zina, kāds ir komandiera nodoms. Tāpēc tas ir tik kritisks un tik svarīgs.

Brets Makkejs: Es domāju, ka daudzi vadītāji varētu domāt: 'Ak, tā ir laika izšķiešana, vai ne? Man bija jāpaskaidro, kāpēc. Viņiem vajadzētu zināt, kāpēc. ” Es domāju, ka notiek daudz pieņēmumu.

Jocko Willink: Skaidrs, ka tā nav pārāk laba ideja, un viena lieta, ko mēs iemācījāmies diezgan grūta mācība Ramadi, bija tas, kad mēs paskatījāmies, cik daudz, un kad mēs runājām ar karaspēku, it īpaši pat tad, kad mēs atgriezāmies. Kad sapratām, cik maz mūsu pašu puiši saprot, kas notiek stratēģiskā līmenī, kamēr mēs bijām Ramadi, sapratām, ka esam viņus pievīluši. Tās bieži bija reizes, kad mēs neizskaidrojām, kāpēc viņiem ir pietiekami labs. Mēs to saņēmām viņiem varbūt kādai konkrētai misijai, taču viņi īsti nesaprata, ko mēs vispār darījām, un tas padarīja to grūtu doties misijā, pēc misijas, pēc misijas, kad jūsu draugi, jūs esat pastāvīgi draud ievainot vai nogalināt, un jūsu draugi tiek ievainoti un nogalināti, un jūs neesat 100% pārliecināts par iemeslu. Tas ir patiešām izaicinoši. Par laimi, man vienkārši bija līdzi dažas drosmīgas, drosmīgas dvēseles, kuras dienu pēc dienas iegāja cīņā.

Brets Makkejs: Jocko, karš ir ārkārtīgi sarežģīts. Daudz kas notiek vienlaikus. Arī neparedzamība un bizness zināmā mērā arī ir ļoti sarežģīti. Jums ir dažādas organizācijas, kas strādā vienā projektā un paralēli strādā ar uzdevumiem. Tas sajauc daudz nenoteiktības. Kā vadītājam, kurš, kā paredzēts, pieņems izšķirošus lēmumus, kā rīkoties ar nenoteiktību, kas pastāv?

Jocko Willink: Viena lieta, acīmredzot, jūs nekad visu nezināt. Tas nenotiks. Jums nebūs visa nepieciešamā inteliģence, un pat tad, ja jums būtu visas nepieciešamās inteliģences unces, joprojām ir mainīgie, kurus neviens nevar paredzēt. Ko darīs tirgus, ko darīs ienaidnieks, ko darīs konkurenti, kādi laika apstākļi. Izmantojot visus šos mainīgos, kas jums ir, pirmkārt, jums jāzina, kā atrauties no situācijas. Jūs nevarat kļūt emocionāls. Jūs nevarat likvidēt vai izvērsties par notiekošo vai lietām, kas nenotiek tā, kā jūs gaidāt. Jums ir jānošķiras no šīm emocijām un jāspēj atkāpties, un jāskatās uz plašāku ainu.

Acīmredzot jums ir jāpieņem lēmums. Ir lieliska tehnika, un es nezinu, vai jūs kādreiz esat par to dzirdējis. To sauc par OODA cilpu. Es pat nedomāju, ka mēs to ievietojām grāmatā, bet tas ir

Brets Makkejs: Nē. Labi. Esmu rakstījis par OODA cilpu. Es mīlu Džonu Boidu.

Jocko Willink: Jā, tāpēc Džons Boids, slavenais gaisa spēku pilots, kurš mūsdienu gaisa spēkos bija diezgan cienīts un pazīstams kā visu laiku labākais pilots. Viņš nāca klajā ar šo lietu, ar OODA cilpu, novēro, orientējas, izlemj un rīkojies. Patiešām, tas ir jādara, kad viss ir sarežģīts un viss notiek jūsu priekšā. Es vienmēr saku, ka šobrīd jums ir jāpieņem 100% lēmumu. Protams, tie pastāv, un tādi lēmumi kā jūs zināt, kas jums jādara? Jums jāskatās ar to, kas jums ir. Jums jāpieņem lēmums. Jums ir jāiet. Tas ir viss, bet lielāko daļu lēmumu var nedaudz palēnināt. Jūs varat pieņemt mazāku atkārtotu lēmumu, lai redzētu, kā tas ietekmē situāciju un kā situācija turpina attīstīties.

Jūs novērojat notiekošo, jūs tajā orientējaties, izlemjat, ko darīsit, rīkosities, bet pēc tam atsāknēsities un darīsit vēlreiz. Novērojiet, kā tas darbojās, novērojiet, kā tas notika, un pēc tam izlemiet, ko jūs darīsit, un pēc tam rīkojieties vēlreiz. Pamēģiniet tos lēmumus mazliet samazināt. Ko tu vari izdarīt? Piemēram, mums ir jāuzbrūk šai ēkai. Labi. Vai man tieši tagad ir nepieciešams 100% uzbrukt ēkai? Varbūt es sākšu, pārvietojot karaspēku ēkas tuvumā. Tad varbūt es saņemu snaiperus, lai viņi mazliet tuvotos, un pievērstu acis. Varbūt es iestudēju uzbrukuma spēku tādā stāvoklī, lai viņi varētu ātri uzbrukt. Man viss ir iestatīts, bet es joprojām neesmu izvilcis sprūdu. Tagad es varu teikt: “Labi, tagad esam novērojuši cilvēku, kuru patiesībā meklējam, mērķa ēkā. Tagad es varu izvilkt sprūdu, un mēs varam izpildīt. ”

Kad pirms 20 stundām man jautāja: “Hei,” vai man bija jāpieņem lēmums, lai sasniegtu mērķi, man tur īsti nebija jāpieņem lēmums. Tas, ko es darīju, ir likt spēkus pareizā pozīcijā, iegūt vairāk izlūkošanas, nostādīt savus cilvēkus pareizajā vietā, ļaut viņiem labāk izprast situāciju, lai tādā veidā, kad pienāks faktiskais lēmuma pieņemšanas laiks, es varētu izvilkt sprūdu un ej. Starp citu, mēs šo vietu varējām novērot 48 stundas. Mēs nekad neredzam cilvēku, kuru patiesībā meklējam. Ļaujiet puišiem izgaist. Mēs atgriežamies, un tā nav problēma. Mēs neesam sadedzinājuši mērķi. Es domāju, ka dažreiz jums ir jāpadara gradācija, jāpielāgo lēmumu pieņemšanas process, lai tikai nedaudz palēninātu to un redzētu, ko jūs varat darīt, lai iestudētu un būtu gatavs gaidāmajam vai nezināmajam rezultātam.

Kā jau teicu, ir reizes, kad jums vienkārši jāpieņem lēmums. Ak, ja mums šobrīd uzbrūk, mēs tos atbalstīsim. Tur mans lēmums ir pieņemts. Iesitiet pa labi un sāniski. Gatavs. Tas ir ļoti vienkārši.

Brets Makkejs: Jocko, es domāju, ka daudziem cilvēkiem ir šāda ideja, ka Navy SEAL ir darbs ārpus lidojuma, renegāti utt., Bet viena lieta, par ko es biju pārsteigts grāmatā, ir plānošanas apjoms, kas notiek šiem misijas. Vai jūs varat runāt par kontrolsarakstu, kuram esat izgājis kā virsnieks, kad plānojāt pat dažas vienkāršākās misijas. Kādu plānošanu jūs veicāt, lai tam sagatavotos?

Jocko Willink: Mēs absolūti veicam visu iespējamo plānošanu. Kas ir interesanti, ja jūs man jautājat, cik ilgs laiks vajadzīgs plānošanai, vai ja jūs man jautājat, cik daudz laika mēs pavadījām plānošanā, ir dažas misijas, kuras mēs plānojam 15 minūtes, jo, kā mēs tikko runājām, dažreiz jūs saņemat laiku jutīgs mērķis, un jums vienkārši nav laika detalizētai plānošanai. Citas misijas mēs plānojam nedēļām ilgi, jo mēs uzzinām, kur atrodas mērķis, uzzinām, kāda ir misija, un tāpēc mums visu šo laiku ir jāplāno un jāsagatavojas. Mēs noteikti gribētu šajos laika periodos, neatkarīgi no tā, vai tās bija 15 minūtes vai 15 dienas, mēs joprojām darīsim visu iespējamo, lai izietu standarta kontrolsarakstu par to, kas mums bija jānovērtē, par intelektu, kas mums bija jāapkopo, par jautājumiem, kas mums bija, tad kā mēs soli pa solim izpildījām misiju, un mēs to varējām paveikt ļoti ātri, vai arī ļoti apzināti un lēni.

Mēs pamatā izmantojām vienu no vecākajām militārajā plānošanas metodoloģijām, kas ir SMEAC, un tas ir saīsinājums, kas apzīmē situāciju, misiju, ienaidnieku, administratoru un loģistiku, kā arī komandu un signālu. Tas tikai aptver pamatu tam, uz ko jūs gatavojaties ... Atvainojiet, es teicu ienaidnieks, un es domāju ar izpildi. Tas tikai aptver to, ko jūs darīsit, ar ko jūs saskaraties, par ko jūs mēģināt rūpēties, kādi aktīvi jums ir, kas jūs atbalstīs, kā jūs sazināties savā starpā, kurš atbild par dažādiem aspektiem. Tas ir ļoti vienkāršs kontrolsaraksts, un, strādājot ar civilajiem uzņēmumiem, mēs to neuzliekam, bet mēs to izmantojam kā atskaites punktu, lai viņi formulētu, kā viņi plāno veikt atkārtotu plānošanu. aktivitātes.

Piemēram, mums būs, teiksim, mazumtirdzniecības uzņēmums, kas mazumtirdzniecības vietas izvietos dažādās vietās, un viņi paplašina savu tirgu. Labi. Apskatīsim, kā mēs to plānosim. Pirmkārt, jums jāidentificē atrašanās vieta, jāpārbauda vietas demogrāfija. Mēs pārdzīvojam visu šo lietu, tad mums ir jāizdomā, kādi būs īres līgumi. Viņi izdomā savu kontrolsarakstu, bet, tiklīdz viņi to ir izdarījuši, tagad, kad viņi pārvietojas un veic vairākas jomas, viņi ir ieguvuši bāzes līniju, no kuras jāiziet, un viņi nepalaid garām soļus. Tas ir galvenais, ko mēs darām ar mūsu kontrolsarakstu. Mēs tos noliekam vietā, lai nepalaistu garām soļus.

Brets Makkejs: Eizenhaueram ir šī frāze. Plāni ir bezjēdzīgi, bet plānošana ir viss, šī ideja, ka, tiklīdz jūs sastopaties ar ienaidnieku, plāni bieži vien iziet ārpus durvīm. Kāds ir plānošanas ieguvums, pat ja jūs galu galā nesekojat plānam, kad jums patiešām ir kontakts ar ienaidnieku?

Jocko Willink: Pirmkārt, mēs darbotos ... Liela daļa mūsu plāna būtu standarta darbības procedūru veidā, tāpēc mums būtu noteiktas standarta darbības procedūras, un viss, kas mums būtu jādara, ir sasaistīt dažādas standarta darbības procedūras, un tad tur ir mūsu plāns. Kas ir skaisti parastajās darbības procedūrās, ja notiek kaut kas tāds, ko jūs negaidījāt, varat vienkārši ātri mainīt un pāriet uz citu standarta darbības procedūru un pēc tam pielāgoties. Plānošana un mēģinājums ļauj uzzināt, ko plānojat darīt. Tas dod jums līniju, no kuras jāatkāpjas. Tas dod jums organizācijas struktūru, un viena lieta, ko es vienmēr teiktu, ir padarīt jūsu organizācijas struktūru pēc iespējas elastīgāku. Tādā veidā, kad jūs izkļūstat kaujas laukā un saskaraties ar kaut ko tādu, ko jūs negaidāt, jūs varat ļoti ātri saliekties.

Atkal tas dod jums pamatlīniju, no kuras atkāpties, kas ir ļoti svarīgi. Ja jūs iziesit tur bez sākuma punkta un bez sākuma punkta, no kura sākt, jūs nonāksiet sāpju pasaulē, kad sarežģītība jūs piemeklēs.

Brets Makkejs: Taisnība. Es domāju, ka tas ir kā OODA cilpas orientēšanās fāze. Jūs orientējaties. Tas ļauj jums pēc tam pieņemt lēmumus par lidojumu.

Jocko Willink: Jā.

Brets Makkejs: Taisnība. Jums ir šī ideja par vadīt ķēdē, ko es domāju, ka mēs visi saprotam. Tā ir hierarhija. Jūs darāt to, ko saka priekšnieks, un pēc tam sakāt, ka vadītājam jāzina, kā vadīt komandu ķēdē. Ko tu ar to domā?

Jocko Willink: Pirmkārt, ārkārtas īpašumtiesību ideja, kuru es jau apspriedu par to, kā es vainoju kļūdas, kuras pieļāva mani puiši. Ja mani ložmetēji nošāva nepareizi, tā bija mana vaina. Tas notiek tāpat kā pavēlē, tāpēc citiem vārdiem sakot, ja mans priekšnieks nesniedz man nepieciešamo atbalstu, viņš nesniedz man nepieciešamo apmācību, nedod man nepieciešamo aprīkojumu. Lielākā daļa cilvēku vienkārši vēlas vainot savu priekšnieku. Kad tas notiek, es vainoju sevi. Tas nozīmē, ka es neizglītoju savu priekšnieku. Tas nozīmē, ka es neietekmēju savu priekšnieku. Tas nozīmē, ka es nepaskaidroju čau ar metodi, kas viņam skaidri saprastu, kas man ir vajadzīgs. Jums tas jāatceras. Mans boss un es, cīņā vai biznesā, mums būs viens un tas pats galīgais mērķis. Tas pats galīgais tiks saskaņots.

Karā mēs nogalināsim sliktos puišus un uzvarēsim karu. Tas ir mērķis. Biznesā mēs strādāsim ar peļņu. Mums būs laba klientu apkalpošana, un mēs būsim rentabli. Neatkarīgi no šiem mērķiem mēs tiksim saskaņoti, un tāpēc, ja es savam priekšniekam pasniegšu kaut ko tādu, kas palīdzēs mums nogalināt ļaundarus un uzvarēt karā, tad kāpēc mans priekšnieks to man nedotu? Vienīgais iemesls, kāpēc viņš man to nedotu, ir tas, ja es viņam to pietiekami labi nepaskaidroju, vai es to skaidri nepateicu, vai arī es nelecu cauri mazajiem birokrātiskajiem lokiem, kas man vajadzēja lēkt cauri, lai iegūtu vajadzīgo. Man tikai teikt: “Ak, priekšnieks mums to nedeva. Tāpēc mēs neveicām misiju, ”ir nepareizi.

Atruna ir, protams, tas nenozīmē, ka jūs vienmēr no priekšnieka saņemsit to, ko vēlaties, jo, ja es prasītu savam priekšniekam labu piemēru, un tas notiktu diezgan regulāri, ja es saku , “Hei, priekšniek. Man vajag gaisa atbalstu šovakar. Man vajag veltītu, vairāku lidmašīnu virs galvas, lai palīdzētu mums izkļūt, ja mums rodas nepatikšanas. ” Tas palīdzēs mums nogalināt sliktos puišus un uzvarēt karā. Mans priekšnieks saka: 'Jūs to nevarat dabūt.' Es saku: “Nu, pagaidi sekundi, priekšniek. Kāpēc es to nevaru? ' Viņš saka: “Lūk, kas notiek. Jūs, puiši, šovakar būsiet ļoti tuvu savai bāzei. Es saņēmu vēl divus pulkus. Viņi iziet tālu prom no savas bāzes. Viņi faktiski dodas uz sliktākiem rajoniem. Es viņiem dodu lidmašīnas, kas mums bija, jo mums bija ierobežoti aktīvi. ”

Labi, tagad es varu ar to strīdēties? Nē. Tam faktiski ir jēga, un arī tagad, kad mani puiši, kad es eju pie saviem puišiem, un es saku: “Hei, klausieties puišus. Šovakar mums nav gaisa atbalsta. Es pajautāju priekšniekam. Viņi to nevarēja mums dot. Lūk, kāpēc. Ir arī citi vadi, kas dodas uz sliktāku teritoriju tālāk no bāzes. Viņi saņem atbalstu no gaisa. ” Tagad mani puiši saprot, kāpēc priekšnieks pieņem šo lēmumu, jo, ja es visiem saviem puišiem saku tikai: 'Hei, mēs šovakar nesaņemam gaisa atbalstu', ko domā karavīri? Karaspēks saka: 'Viņi nesaprot. Viņi mums nepalīdz. Mēs nesaņemam nepieciešamo atbalstu. Priekšnieks to nesaprot. ” Tas sāk formulēt sliktu komandu, komandu, kas netic, ka mēs visi kopā strādājam, lai veiktu misiju.

Kad jūs jautājat savam priekšniekam, kāpēc, un jums ir tāds paskaidrojums par savu karaspēku, tad jūsu puiši iet: 'Labi, sapratu. Es nesapratu, ka šovakar notiek citas misijas, kurām gaisa atbalsts ir vajadzīgs vairāk nekā mums. Mēs tiksim ar to galā. ” Šajā lomā ir milzīga loma, vadot komandķēdi un pārliecinoties, ka jūs pārņemat īpašnieku gan priekšniekam, gan karaspēkam.

Brets Makkejs: Visa ideja iet uz augšu komandķēdē bija lieliska, jo es domāju, ka daudzas reizes, it īpaši biznesa pasaulē, cilvēki aizmirst, ka viņu priekšnieks ir vienā pusē ar viņiem. Viņi domā, ja viņu priekšnieks ar viņiem nesadarbojas: “Nu, viņam ir vienalga. Viņam nav svarīgi mērķi, kurus mēs cenšamies sasniegt. ” Tas ir tāpat kā nē. Viņš rūpējas. Viņš ir vienā komandā ar jums. Kā jūs teicāt, jums vienkārši jādara labāks darbs, jāuzņemas tā īpašumtiesības un jāpaskaidro viņam, kāpēc jums šī lieta patiesībā ir nepieciešama.

Jocko Willink: Tieši tā. Tas ir tieši tā.

Brets Makkejs: Jums ir šī sadaļa par disciplīnu, un jums ir šī frāze. Disciplīna ir vienāda ar brīvību. Daudziem cilvēkiem tas ir līdzīgs nē. Disciplīna ir tāda, ka jums jādara lietas, kuras nevēlaties darīt. Tas nozīmē, ka jums ir jāmodās agri, kad nevēlaties. Tas nozīmē vingrot, kad nevēlaties, un labāk vienkārši sēdēt apkārt un skatīties televizoru. Kā disciplīna ir vienāda brīvība?

Jocko Willink: Sāksim tikai ar tikko sniegto piemēru. Jums ir jāmostas agri, kaut arī nevēlaties. Cilvēki vēlas, lai būtu vairāk brīva laika, vai ne? Viņi vēlas, lai viņiem būtu laika brīvība darīt to, ko viņi vēlas. Kā jūs iegūsiet vairāk brīvā laika? Atbilde ir ļoti vienkārša. Jābūt disciplīnai. Jums ir jābūt disciplinētam laika plānošanas grafikam. Jums ir jābūt disciplīnai, lai no rīta pieceltos un pieceltos no gultas. Es jums arī pateikšu, ko. Rīta stundas ir vērts papildus. Tās ir garākas nekā parastās stundas, kas ir dienas laikā, jo neviens jūs netraucē, neviens netraucē jums, neviens ar jums nerunā. Jūs vienkārši darāt to, kas jums jādara, tāpēc, pieceļoties ļoti agri no rīta, jūs varat paveikt daudz vairāk, un patiesībā šī agras pamošanās disciplīna faktiski dod jums lielāku brīvību atlikušajā dienas daļā, un pārējā nedēļā, jo jūs paveicat vairāk. Tas ir lielisks piemērs tam, kā disciplīna ir vienāda ar brīvību.

Tas pats, kas jāizstrādā. Mēs vēlamies būt veseli. Mēs vēlamies, lai mēs nebūtu slimi un nonāktu pie slimībām, kā arī mēs gribētu būt brīvi no traumām. Kā jūs uzturat veselību? Ir jābūt disciplīnai, lai ēst pareizi. Lai strādātu, jums ir jābūt disciplīnai, tāpēc jūs paliekat elastīgs, paliek stiprs, paliek vesels. Šie ir divi patiešām viegli piemēri tam, kā disciplīna ir vienāda ar brīvību.

Brets Makkejs: Jā, agri pamostos. Es to visu laiku redzu Instagram. Cilvēki rāda pulksteņu attēlus pulksten 4:30 no rīta. Es domāju, ka jūs esat atbildīgs par to.

Jocko Willink: Es domāju, ka es varētu būt.

Brets Makkejs: Augšā ienaidnieka priekšā. Jūs pamodāties 4:30 no rīta.

Jocko Willink: Jā.

Brets Makkejs: Tie ir rieksti, un ko tad jūs darāt ar visu savu brīvo laiku, kas jums ir no rīta?

Jocko Willink: ES pamodos. Man ir lielisks treniņš. Es no rīta nedaudz strādāju, parasti darbu, kas prasa noteiktu domāšanas procesu. Es daļu no šī darba daru no rīta, pirms pasaule sākas. Līdz brīdim, kad ģimene ir nomodā, es esmu daudz priekšā.

Brets Makkejs: Cikos jūs naktī ejat gulēt?

Jocko Willink: Es eju gulēt ap 11:00.

Brets Makkejs: No pulksten 11:00 līdz 4:30. Cik stundas tas ir miegs? Pieci?

Jocko Willink: Es parasti cenšos piecas ar pusi stundas. Piecas ar pusi stundas man tas der. Es zinu, ka tas nedarbojas visiem, un dažiem cilvēkiem ir nepieciešams vairāk gulēt, dažiem mazāk gulēt. Man vienmēr patīk norādīt, ka visi ir sajūsmā, jo es ceļos pulksten 4:30, bet ir cilvēki, kuri ceļas, vai ir vientuļās māmiņas, kas strādā divus darbus, kuras ceļas pulksten 3:00 no rīta, lai dotos uz pusdienu zāli, to atvērtu un sāktu gaidīt galdus. Es esmu tikai puisis, kurš pamostas agri, un man patiesībā ir greznība agri mosties. Daudzi cilvēki nav tādā situācijā, bet ir arī cilvēki, kuri varētu agri pamosties un darīt daudz vairāk, nekā viņi dara, un viņi diemžēl ļauj slinkumam uzvarēt. Viņi nospiež šo atlikšanas pogu, un viņi galu galā nedara to, kas viņiem jādara.

Brets Makkejs: Es redzu, kā vadītājam būtu izdevīgi attīstīt pašdisciplīnu savā dzīvē. Kā jūs kā vadītājs palīdzat izveidot disciplīnas kultūru savā organizācijā?

Jocko Willink: Tas nāk ar tādu pašu domāšanu. Pirmkārt, esi disciplinēts pats. Nav nekā bēdīgāka par priekšnieku, kas mudina cilvēkus ierasties agri, un viņi paši agri neparādās. Papildus tam šī ideja par standarta darbības procedūrām, procedūru ieviešanu, par to, lai būtu izveidots process, kuru tās varētu sekot. Atkal, kā jūs teicāt iepriekš, tas var likt cilvēkiem domāt, ka mēs būsim vairāk ierobežoti kā komanda, jo mums ir ieviestas šīs standarta darbības procedūras, un ka mēs viņus ierobežosim. Patiesībā ir tieši otrādi. Ja jūs redzētu manus SEAL vadus vai manas SEAL uzdevumu vienības, mēs bijām ļoti disciplinēti un mums bija standarta darbības procedūras visam, kā mēs iekāpām transportlīdzekļos, kā mēs izkļuvām no transporta līdzekļiem, kā mēs iekļuvām ēkās , kā mēs izkļuvām no ēkām, kā runājām pa radio. Mums bija standarta darbības procedūra visam.

Tas mūs nepadarīja ierobežotākus. Tas mums deva visu veidu brīvību, jo mēs bijām tik disciplinēti, ka, ja man vajadzēja kādu ēku nojaukt, es varētu paskatīties uz tevi, ja tu būtu mana uzdevumu vienība, Brett, un es teiktu: “Brett, ej, nojauki to ēku tur, ”un jūs vienkārši ietu pret to. Jums nebija jāpasaka man, kā jūs to darīsit. Jums nebija jāpasaka man, ko jūs ņemsit līdzi. Jums nebija jāpasaka, kādu metodiku jūs izmantosiet. Jums nevajadzēja man pateikt, ko jūs darīsit, ja jūs iesaistījāties ugunsgrēkā. Jūs zinājāt visas šīs lietas, un es zināju visas šīs lietas. Jūsu karaspēks zināja visas šīs lietas, tāpēc mums bija pilnīga brīvība izpildīt, izpildīt, izpildīt, un es varēju jūs nosūtīt tajā ēkā, jūs citā ēkā, jūs citā ēkā, un mēs to varējām izdarīt ļoti ātri un ātri, jo mēs bija ļoti disciplinēti. Disciplīna, kas mums bija kā organizācijai, faktiski dod jums lielāku brīvību.

Brets Makkejs: Tas ir disciplīnas paradokss.

Jocko Willink: Patiešām, tā ir.

Brets Makkejs: Tas dod jums lielāku brīvību. Pareizi. Viens no šiem lielajiem paradoksiem. Viss kārtībā. Jocko, papildus darbam, ko darāt ar biznesa konsultācijām, sporta zālei, jūs saņēmāt arī jaunu apraidi. Cik ilgi podkāsts nav bijis pieejams?

Jocko Willink: Pirmais iznāca tieši pirms Ziemassvētkiem, 2015. gada decembra.

Brets Makkejs: Tas ir ļoti populārs. Tas ir labi uzņemts. Kādām tēmām jūs pieskaraties podkāstā, un kāpēc jūs nolēmāt sākt aplādi?

Jocko Willink: Kad es biju bērns, es vienmēr biju iesaistījies pat podcast ēterā, es klausījos radio raidījumus. Man vienmēr patika tas vidusmēra cilvēki, tikai balsis ienāk jūsu smadzenēs. Es vienmēr domāju, ka tas bija lieliski, un tāpēc, kad parādījās aplādes, es sāku klausīties aplādes, un es patiešām iekļuvu dažās aplādēs, kurās es patiešām iesaistījos. Kad grāmata gatavojās iznākt, man bija drauga draugs, kurš draudzējās ar Timu Ferrisu, un mēs sazinājāmies. Es beidzot devos uz Tima apraidi, un, kad mēs to paveicām, viņš nospieda ierakstītāja pogu Stop. Viņš teica: 'Jums jābūt savam podcastam.' Man likās, ka tas izklausās lieliski, bet grāmata drīz bija jāizdod. Kad grāmata iznāca, tā patiešām gāja diezgan Rihterā, un tāpēc mums ar to visu bija jātiek galā.

Es beidzot darīju vēl vienu podkāstu kopā ar Džo Rogenu, kuru es gadu gaitā zinām kā atrasties UFC, un cīnītājus līkumos, tāpēc es viņu biju redzējis daudzus gadus, bet mēs viens otru atpazīsim, taču mūs neuzskatīja draugi vai kas cits. Viņam patika Tima Ferrisa podkāsts, ko es darīju, tāpēc es devos uz viņa aplādi, patiešām forša pieredze, un šī podkāsta vidū viņš vienkārši teica: 'Jums ir jābūt savam podcastam.' Beigās viņš mani izsauca un sacīja: 'Vai jūs to darīsit?' Es teicu: 'Jā, es to izdarīšu.' Kad es to teicu, čivināt, ķekars cilvēku čivināt un sociālajos tīklos mani satrieca un teica: 'Jā, veiciet apraidi.' Man bija draugs, kurš zināja, kā darīt apraides, kurš bija džudžitsu draugs, tāpēc es viņam jautāju: 'Hei, vai mēs varētu darīt podkāstu?' Viņš teica, jā. Tas ir Echo Charles, kas ir podcast apraides vadītājs.

Mēs ierakstījām aplādi, un, jā, kā jūs teicāt, tas bija ļoti forši, cik labi tas tika saņemts, un cik daudz atsauksmju mēs par to saņemam. Ciktāl mēs runājam, tas ir par vadību. Tas ir par cīņu. Tas ir par biznesu. Tas ir par nāvi. Tas ir par karu. Tas ir par labu un ļaunu, un gaišu un tumšu. Patiešām, es domāju, ka tas ir par dzīvi.

Brets Makkejs: Jocko, šī ir bijusi lieliska saruna. Liels paldies par veltīto laiku. Tas ir bijis prieks.

Jocko Willink: Tiec pēc tam.

Brets Makkejs: Mans viesis šodien bija Jocko Willink. Viņš ir grāmatas Extreme Ownership autors, un to varat atrast vietnē amazon.com un grāmatnīcās visur. Patiešām, ja esat līderis vai esat vadošā amatā, pārbaudiet to. Viena no labākajām grāmatām par līderību, ar kuru esmu saskāries. Pārbaudiet arī viņa aplādi, Jocko apraidi. Vienkārši meklējiet to. Tas ir pieejams iTunes un Stitcher, lai kur citur jūs varētu klausīties aplādi. Daudz lielisku atziņu par līderību, biznesu, fizisko sagatavotību, disciplīnu, dzīvi, pat cīņu. Tur iegūsit ieskatu. Pēc izrādes noklausīšanās noteikti pārbaudiet arī izrādes piezīmes vietnē aom.is/jocko, kur atradīsit saites uz resursiem un citām lietām, kuras pieminējam visā izstādē.

Tas aptver vēl vienu izdevumu The Art of Manliness Podcast. Lai iegūtu vairāk vīrišķīgu padomu un padomu, noteikti apmeklējiet vietni The Art of Manliness vietnē artofmanliness.com. Ja jums patiks šī izrāde un kaut kas no tās ir izdevies, es būtu ļoti pateicīgs, ja jūs mums sniegtu pārskatu par iTunes vai kur citur klausītos aplādi. Tas ļoti palīdz. Kā vienmēr, es novērtēju jūsu nepārtraukto atbalstu, un līdz nākamajai reizei tas ir Brets Makkejs, kurš jums liek palikt vīrišķīgam.